Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

2.4. Когда много говорят и мало делают: вариации на тему. Часть Третья.

"Две недели каждого месяца занимали у меня перелеты в Мельбурн (где находилась штаб-квартира ВНР) и обратно; я часами просиживал в затемненной комнате и наблюдал за тем, как на большом экране одна презентация сменяет другую. Это были планы, отчеты, презентации стратегий и финансовых решений, поступавших изо всех подразделений организации. Однако целью всех этих заседаний отнюдь не был обмен знаниями и опытом между различными подразделениями. Все сводилось к тому, чтобы произвести впечатление на коллег красочной и качественной презентацией. Я неоднократно напоминал своим партнерам, что наша основная задача - не подготовка презентаций (это не наш бизнес), а добыча и переплавка руды, производство стали, переработка нефти. Впрочем, если бы подготовка презентаций была нашим бизнесом, мы добились бы невероятных успехов. Все находилось под контролем главного управления, которое было уверено, что подобные отчеты и заседания держат их в курсе всех событий. Эти продолжительные встречи совершенно не оставляли времени на то, чтобы заниматься реальной работой и следить за тем, что же на самом деле происходит в отрасли и какие меры нужно предпринять - и это было настоящей проблемой."
Подготовка документации вместо действий: управление посредством программ качества в компании Xerox
В стремлении к теоретическому обоснованию своей деятельности компания ВНР отнюдь не одинока. Существует немало других организаций, в которых планирование, проведение совещаний и составление письменных отчетов ошибочно принимаются за фактическое достижение намеченных результатов. В качестве примера можно привести внедрение в компании Xerox программы всеобщего управления качеством, которая не продвинулась дальше обсуждений и подготовки письменной документации. Согласно данным исследования [3], первое обсуждение упомянутой программы состоялось летом 1982 года, и в начале 1983 года она начала действовать. Ее реализация должна была повысить конкурентоспособность Xerox, улучшить качество продукции и обслуживания клиентов. Дэвид Кернс, бывший в то время генеральным директором, со своей стороны положительно отзывался о программе - он считал ее неотъемлемой частью конкурентной стратегии компании. По-видимому, компания Xerox достаточно серьезно отнеслась к подготовке соответствующих документов, потому что методические пособия, рекомендации, презентации и сопутствующие материалы, связанные с программой управления качества, росли как грибы.
К августу 1983 года команда разработала вторую Синюю Книгу - детальный корпоративный план действий. ... Двадцать пять руководителей высшего звена, собиравшиеся в феврале, были созваны вновь, ... чтобы начать работать по Синей Книге. ... В результате этой встречи была издана полная версия стратегического плана под названием Зеленая Книга. Большую часть этого документа, насчитывающего 92 страницы, составляли рекомендации относительно того, как следует выполнять план [4].
С самого начала один из членов команды был сильно обеспокоен подготовкой разнообразных документов и частыми заседаниями, из-за которых практически не оставалось времени на реальную работу.
"У нас была замечательная идея, и для ее развития мы подготовили соответствующую программу. Мы разрабатывали инструкции, составляли отчеты, проводили специальные заседания. Однако вскоре вся эта бумажная работа попросту затмила изначальные намерения. Действия приобрели бюрократический характер и "задушили" дело, которое мы начинали" [5].
Оглядываясь назад, мы видим, что опасения по поводу замены реальных действий подготовкой документации и заседаниями не были безосновательными. В 1987 году, спустя четыре года с момента начала реализации программы управления качеством, она оставалась такой же непоследовательной. Около 70 тысяч служащих Xerox прошли шестидневный обучающий тренинг, посвященный качеству, что составило 420 тысяч человеко-дней обучения. Однако при проведении опросов было установлено, что только 25% служащих ощутили, что программа управления качеством используется на предприятии в достаточной мере; 15% опрошенных согласились с тем, что оценка и вознаграждение их работы основываются на принципах качества, и лишь 13% служащих сообщили о том, что они используют изученные ими методы при принятии решений [6]. Хотя показатели эффективности работы подразделений несколько улучшились, в резюме, которое давало оценку деятельности всей компании в целом, сообщалось: "Несмотря на все усилия, в настоящее время качество не является основополагающим принципом ведения бизнеса в Xerox" [7]. Почему же бесчисленные совещания, непрерывная разработка планов и документации не оказали должного влияния на эффективность? По нашему мнению, недостаточный эффект наблюдался именно из-за изобилия документации, которая заставила служащих Xerox забыть о фактической работе.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
2.3. Когда много говорят и мало делают: вариации на тему. Часть Вторая. 2.5. Когда много говорят и мало делают: вариации на тему. Часть Четвёртая.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта