Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

2.2. Когда много говорят и мало делают: вариации на тему

Принятие решений как альтернатива действиям
Складывается впечатление, что в некоторых организациях существует негласное, но твердое убеждение в том, что принятое решение не требует контроля за его осуществлением. Похоже, в этом случае принятие решений заменяет или, по крайней мере, не влечет за собой реальные действия, поскольку механизмов, которые контролировали бы реализацию принятых решений, практически нет. Конечно, когда предприятие может рассчитывать на стабильную прибыль в краткосрочный период, это недоразумение не столь важно. Подобная ситуация имела место в одной производственной компании, которая хотела ускорить разработку нового товара и усовершенствовать производственный процесс и с этой целью наняла менеджера с соответствующим опытом работы. Менеджер, чтобы привить служащим необходимую культуру, провел двухдневный семинар. В результате появился список "десяти шагов к цели", первым из которых была следующая рекомендация - стать организацией, ориентированной на осуществление проектов.
Принятое решение имело большое значение. Тщательная проработка бюджетов и выполнение проекта в срок должны были сосредоточить усилия команды на разработке новой продукции, экономном использовании рабочего времени и более серьезном отношении к подбору персонала. Однако в результате получилось, что люди, стремясь разнообразить свое портфолио, участвовали во многих проектах, приобретали специальные знания, завоевывали репутацию служащих, высказывающих разумные предложения, и все меньше времени посвящали конкретной практической работе. Ответственность за реализацию того или иного проекта, как правило, не нес никто. Люди тратили массу рабочего времени на всевозможные совещания. Они часами просиживали перед монитором компьютера, читая и отвечая на электронные сообщения, касающиеся разнообразных проектов. Одна из менеджеров как-то пожаловалась, что совершенно не успевает ничего сделать, поскольку входит в состав нескольких рабочих групп и еженедельно прочитывает и отвечает более чем на тысячу электронных сообщений. Практическая реализация проектов продвигалась очень медленно, потому что люди большую часть времени посвящали совещаниям, а прогресс (или его отсутствие) фиксировали при помощи электронной почты.
Решение по внедрению проектно-ориентированной организационной структуры было принято во время проведения сравнительного анализа, который показал, что методы управления рассматриваемой нами компании и других организаций существенно отличались друг от друга. Результаты этого анализа позволили руководителям убедительно говорить о преимуществах и возможностях данной организационной структуры.
Итак, управленческая команда, включая генерального директора компании, по-видимому, приняла решение придерживаться проектно-ориентированной организационной структуры. Мы говорим "по-видимому", т.к. до сих пор не известно, было ли фактически реализовано принятое решение. Предполагалось, что новая организационная культура и совместные усилия руководства будут направлены на открытое высказывание и обсуждение всевозможных разногласий и расхождений во мнениях. Однако в компании, как и прежде, царили всеобщее согласие и одобрение, без малейшего намека на осуществление принятого решения. Вот что говорит вице-президент компании по научно-исследовательской работе:
"Генеральный директор решил, что это должно быть сделано. Руководитель инжиниринговой группы поддержал его и согласился, что данное мероприятие необходимо, хотя он и не собирался им заниматься. Принятое решение было официально зарегистрировано и оглашено служащим, поэтому все ожидали, что оно будет реализовано, по крайней мере, на определенном уровне. Время шло, но ничего не происходило."
Прошло больше года, "а воз и ныне там". Не изменилась ни официальная структура, ни методы закрепления служащих за проектами, ни процесс бюджетирования и выделения ресурсов, ни оценка эффективности и, что самое главное, ни темп или качество разработки новой продукции. До сих пор не были назначены лица, ответственные за составление бюджета и осуществление контроля над прибылью и финансированием проектов. Как могло произойти, что при единодушном согласии относительно необходимости изменений ничего так и не было сделано?


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
2.1. Когда разговоры вместо действий 2.3. Когда много говорят и мало делают: вариации на тему. Часть Вторая.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта