Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

13.20. Каждая из форм проектного отдела имеет свою ценность

Было бы ошибочным рассматривать разные формы проектного отдела как некую последовательность, которой должны придерживаться все фирмы. Если бы это дейс­твительно было так, то центр совершенства следовало бы рассматривать лишь как начало такой последовательности, а естественная и правильная эволюция неизбежно должна была бы привести к подотчетному проектному отделу, который отвечал бы за управление всеми проектами. Это ошибка, характерная для сторонников фанатичного подхода: если таким людям что-то кажется хорошим, то чем больше этого "хорошего", тем лучше (иными словами, "нет предела совершенству"). Напротив, проектный отдел должен отражать организационную структуру и место, занимаемое теми или иными проектами в данной фирме. Например, корпорация, входящая в список Fortune 500 и на протяжении двух десятилетий неуклонно наращивающая свою ориентацию на управление проектами, использует как самые слабые, так и самые сильные модели. Центр совершенства этой корпорации сосредоточен в группе информационных технологий (IT) и используется для внедрения передовых корпоративных методов и организации обучения. Кроме того, в рамках отдельных подразделений этой корпорации некоторые IT-директора создали подотчетный проектный отдел, отвечающий за управление всеми IT-проектами. Подотчетный проектный отдел, созданный в каком-либо из подразделений этой корпорации, основывает свою деятельность на стандартах и обучении, источником которых является центр совершенства, и даже привлекает их время от времени для оказания консалтинговой поддержки. Эта фирма достигла больших успехов в согласовании достоинств каждой модели с разными потребностями, которые сформировались в этой корпорации.
Приведите PMO в соответствие с выполняемыми проектами
» Наше обсуждение PMO до сих пор предполагало укомплектование таких проектных отделов штатными сотрудниками, работающими по графику полного рабочего дня, что обусловлено необходимостью выполнять достаточно широкий круг обязанностей даже в случае, когда речь идет о такой форме PMO, как центр совершенства. Организациям, которые одновременно выполняют множество сложных проектов, возможно, необходимо, чтобы функции PMO выполнялись сотрудниками, работающими по графику полного рабочего дня. Но относительно небольшие организации, которые выполняют относительно небольшие проекты, могут выполнять те же функции с меньшей формальностью. Например, в подразделении, которое насчитывает 10 руководителей проектов, контролирующих выполнение около 50 проектов, всем руководителям проектов была поручена задача создания своих собственных стандартов и инструментов для управления проектами, управления программами и управления портфелем проектов. Эти руководители проектов работали как одна команда, поддерживаемая разными функциональными руководителями, которым подчинялись эти руководители проектов. Несмотря на то, что эта команда не была представлена на организационной схеме, она все же смогла действовать как виртуальный PMO.
Сам по себе факт наличия проектного отдела - в любой из его форм - служит признаком стремления к совершенствованию управления проектами. Самые успешные проектные отделы выполняют роль не только специалистов по управлению проектами, но и проповедников, которые неустанно убеждают всех окружающих в важности этой дисциплины.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
13.19. Технология управления проектами предприятия 13.21. Создайте организацию, которая обеспечивала бы управление проектами





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта