Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

1.9. Как создается ценность

На протяжении 1980-1990-х годов давление со всех сторон (конкурентов, клиентов и акционеров) продолжало нарастать, из-за чего менеджеры вынуждены были по-новому взглянуть на свою деятельность. В результате повысился интерес к новому понятию, введенному Майклом Портером в его знаковой книге "Конкурентная стратегия" ("Competitive Strategy", 1980), которая дала толчок развитию нового понимания бизнес-стратегии. Имеется в виду понятие цепочка ценности - последовательность информационных потоков и действий, которые должны совершать компания и ее поставщики для разработки, производства, продвижения на рынке, доставки и поддержки продукции.
Последствия обогащения менеджмента новым подходом были огромны. Во-первых, каждое действие теперь рассматривалось не как еще одна статья расходов, а как шаг, который ведет к возрастанию ценности конечного продукта. Через какое-то время новый подход привел к радикальным изменениям в деятельности многих компаний. Например, 25 лет назад желающий играть на бирже должен был заплатить немалые комиссионные брокеру, после чего тот выполнял полный спектр операций - от проведения исследований и анализа рынка и до заключения сделки и отправки отчета клиенту. Стоимость всех услуг включалась в комиссионные.
Чарльз Шваб основал компанию, которая теперь носит его имя, и ввел новшество - дисконтные услуги брокера. Не каждый клиент нуждается, скажем, в консультациях брокера, так почему же он должны платить за них, если хочет только продать или купить акции? Если отбросить ненужные консультации и оставить только исполнение заказа на покупку-продажу ценных бумаг, то возникнет новая цепочка роста ценности: недорогие сделки, доступные более широкому кругу клиентов, желающих стать держателями акций. Формирование цепочки ценности в соответствии с ожиданиями потребителей явилось новым подходом в менеджменте всего лишь 25 назад. Сегодня такая практика стала нормой.
Второе важное последствие появления нового понятия "цепочка ценности" заключается в том, что экономическую деятельность приходится рассматривать как единое целое независимо от того, кто совершает каждое отдельное действие. Допустим, вы открыли закусочную быстрого обслуживания, как это сделала McDonald's, в которой картофель фри - одно из основных блюд, однако по каким-то причинам оно получается невкусным. Вряд ли ваши клиенты примут в качестве извинения ваши оправдания, что у ваших поставщиков нет складских помещений для надлежащего хранения картофеля. Клиента не волнует, чья это вина - вашей закусочной или поставщиков. Клиента интересует только качество блюд. Поэтому задача компании McDonald's - гарантировать, что все производители картофеля для сети его закусочных поставляют продукцию, соответствующую требованиям компании.
Последствия такой взаимозависимости чрезвычайно серьезны. Важно управлять не только внутри собственной компании, но и обращать внимание на управление внешними связями: взаимоотношениями компании с ее клиентами, поставщиками и деловыми партнерами. В 2000 году много писали и говорили о проблеме автомобильных покрышек, особенно пристальное внимание прессы привлек массовый отзыв продукции компанией Firestone. Вместо празднования 100-летнего юбилея компания была поглощена скандалом. Некачественные автошины стали причиной сотни аварий, несколько закончились смертельным исходом. Компания в массовом порядке отозвала миллионы покрышек, ее захлестнул поток скандальных статей и растущее количество судебных исков.
Однако пострадала не только Firestone. События того года стали настоящим потрясением и для компании Ford, так как некачественные шины устанавливались на моделях Ford Explorer. Тот факт, что компания Ford не выпускала шины, не интересовал разъяренных покупателей автомобилей Ford Explorer. Продукция Firestone представляла важное звено "цепочки ценности" компании Ford, и летом 2000 года Firestone разрушила всю цепочку создания ценности для клиентов и акционеров Ford.
Другая история, которая привлекла меньше внимания, тоже касается автопокрышек. Но на этот раз речь идет об обычной для бизнеса истории, а не кризисе. Компания Toyota увидела новые возможности в производстве шин силами небольшой японской компании и начала продвигать свой проект среди крупных участников рынка автопокрышек. Суть событий отражена в заголовке статьи, опубликованной в журнале Wall Street Journal: "Toyota убеждает производителей автошин принять новый проект, чтобы снизить расход бензина и вес покрышек". Почему этот проект так волновал японскую компанию? Потому что она знала, что ее клиенты хотят машины подешевле и потребляющие меньше бензина. Другими словами, компания Toyota подталкивала своих поставщиков к использованию новых технологий, позволяющих создать больше ценности для покупателей автомобилей. В целом, успех компании во многом определяется ее спо­собностью влиять на менеджмент в компаниях-поставщиках.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
1.8. Максимизация ценности для собственников — новое заклинание менеджеров. Продолжение. 1.10. Как создается ценность. Продолжение.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта