Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

2.12. Как школы бизнеса и консалтинговые фирмы увеличивают разрыв. Часть Вторая.

Какие навыки необходимы для того, чтобы быть консультантом? И вообще, чем он занимается? Каков продукт его деятельности? Написание отчетов и подготовка презентаций на очень высоком уровне! Сущность консалтинга по вопросам управления, который считается самым престижным видом консалтинга (особенно в контексте получаемого вознаграждения), заключается в продаже разговоров. Конечно, мы вовсе не хотим умалить пользу, которую могут оказать консультанты по вопросам управления. Они нередко помогают решать макроэкономические проблемы, анализируют состояние различных отраслей, систематизируют имеющиеся экономические данные и открывают перед клиентской компанией новые перспективы. Но вот готовность взяться за реализацию того или иного проекта выражают крайне редко. Поэтому служащие клиентских компаний часто жалуются, что подготовленные консультантами отчеты и презентации не приводят их организации к активным действиям. Как правило, к концу рабочего дня единственное, что могут предложить консультанты, - это умную беседу или "дельный" совет, которому, впрочем, сами они на практике следовать не собираются. Предположим, руководитель предприятия в среднем зарабатывает от 80 тыс. до 100 тыс. долл., а его консультант - в два раза больше. И дело здесь не только в ваших предпочтениях, но и в несоответствии (с экономической точки зрения) между умением рассказать о некоем необходимом плане действий и умением реализовать его на практике.
Как мы и предполагали, акцент на искусстве беседы, который наблюдается сначала на занятиях в школе или колледже, а затем и на рабочем месте, свидетельствует о существовании ничем не обоснованного, но широко распространенного убеждения о том, что разговор - это то, что происходит сейчас, а действие - это нечто, что совершится после. Идея состоит в том, что сколько бы мы ни говорили о необходимости осуществить определенное действие, считается, что мы мудро распоряжаемся нашим временем, даже если фактически не делаем ничего. Стив Мариуччи, главный тренер футбольной команды Сан-Франциско, как-то сказал в интервью, что практически во всех известных ему командах существует одна и та же проблема. Тренеры и игроки обсуждают тактику игры, новые методы обучения технике или режимы, которых желательно придерживаться, но мало что делают на практике. Со своей стороны Мариуччи пытается решить эту проблему посредством того, что никогда не носит наручные часы: "Я всегда знаю, что время уже пришло. Я знаю, что уже ПОРА и что если вы должны что-то сделать, то нужно сделать это СЕЙЧАС" [20].
Как мы отмечали раньше, умение вести разговор ценится еще и потому, что количество и "качество" сказанного позволяют нам немедленно получить представление о собеседнике. Для того же, чтобы оценить качество руководства, умение управлять людьми или способность следовать плану действий, необходимо определенное время. Однако отложить "аттестацию" до появления реальных результатов работы довольно сложно, и этому есть несколько причин. Во-первых, людям свойственно быстро формировать представление о человеке, и впоследствии они неохотно воспринимают информацию, которая хоть в чем-то не совпадает с первым впечатлением. Во-вторых, система продвижения по службе и оценивание организационной эффективности во многих компаниях не соответствуют временным рамкам, в пределах которых можно ожидать конкретных результатов. Если мне необходимо составить о вас представление быстрее, чем появятся фактические результаты вашей работы, я буду судить о вашей компетентности на основе производимого вами впечатления. То же происходит и на организационном уровне. Нередко случается так, что компании нужно провести определенные кадровые изменения, не дожидаясь положительных или отрицательных последствий тех решений, которые принимают кандидаты на определенную должность. В этом случае легче довериться тому впечатлению, которое они производят, чем пытаться получить объективное представление на основе их реальных поступков.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
2.11. Как школы бизнеса и консалтинговые фирмы увеличивают разрыв 2.13. Искусство усложнять жизнь





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта