Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

3.13. Как организации избегают ловушки память вместо здравого смысла

Некоторым организациям удается обойти ловушку прошлого, в которой они повторяли бы старые ошибки и были бы "закованы в цепи истории", оставались бы в стороне от познавательного процесса и были бы лишены возможности применять накопленные знания. Существуют три основных способа, которые позволяют предотвратить неосознанный возврат к прошлому. Способ первый: учреждение дочерней организации или нового подразделения, совершенно свободного от исторического влияния корпорации, чья философия будет основываться на идеях ее учредителей или, как в случае с подразделением Saturn, на методах работы других преуспевающих компаний. Способ второй: намеренное применение устаревших методов, чтобы служащие на себе почувствовали, что они устарели, и разработали новые практики. Способ третий (применяемый реже всего): смоделировать такой метод управления, при котором служащим приходилось бы постоянно ставить под сомнение прецедент и сопротивляться автоматическому применению прошлых методов. Ниже мы подробно рассмотрим каждый из трех способов.
Создание новой организации
Учреждение новой компании или подразделения требует существенных инвестиций, времени и сил, однако это самый надежный и чаще всего используемый способ, который гарантирует (по крайней мере, на какое-то время), что действия персонала будут продуманными и осознанными. Поскольку прецедента как такового нет, служащие вынуждены принимать решения с учетом текущей ситуации и потенциала организации. Креативность, присущая новым организациям, объясняет, почему на рынке высоких технологий доминируют именно "молодые" компании. Например, корпорация ROLM была успешным начинающим предприятием Силиконовой долины, которая первой начала работать с компьютеризированными телефонными системами. До того, как она была приобретена компанией International Business Machines (IBM), ROLM была весьма необычным предприятием, известным своей неординарностью [32]. Соучредитель ROLM Боб Максфилд (М в ROLM) рассказал нам, что компания развивалась методом проб и ошибок; в те времена ни он, ни другие соучредители не имели представления о том, как нужно "заниматься бизнесом" и "какие технологии применять". Было допущено немало ошибок, но при этом изобретены новые методы управления персоналом, а открытия в сфере передовых технологий были сделаны благодаря тому, что они "не знали, как лучше поступить".
Успех Saturn во многом объясняется тем, что это было совершенно новое подразделение с оптимизированной структурой и некоторыми особенностями функционирования. Завод Saturn был построен вдали от главного офиса GM, поэтому последней было сложно привить привычный для них образ действий новому подразделению. Таким образом, для новых организаций характерно наличие физических, структурных и психологических барьеров, которые не позволяют действовать на основе прошлого опыта и прецедента. Создание отдельных предприятий позволило многим организациям извлечь максимальную пользу из эффективных методов работы. Поскольку новые предприятия располагаются вдали от остальной компании, у них есть отличная возможность экспериментировать и изобретать, не чувствуя на себе укоризненных взглядов приверженцев традиционных методов ведения бизнеса. Намного сложнее применять новые знания в организациях, над которыми довлеет история [33].
Менеджер Дик Хакборн, который вывел компанию Hewlett-Packard на потребительский рынок, одним из факторов своего успеха считает удаленность: его рабочая группа располагалась в Бойсе, штат Айдахо, а главный офис компании - в Пало-Альто, штат Калифорния. Несмотря на то что высшее руководство НР предоставляло своим менеджерам определенную свободу действий, Хакборн рассматривал традиционную ориентацию компании на производство дорогостоящей продукции в небольших объемах как прочно укоренившийся прецедент, который мог усложнить разработку и продажу недорогих принтеров в условиях жесткой конкуренции. Хакборна считают "родоначальником" многих радикальных перемен в НР, где ему много раз приходилось отстаивать свою точку зрения и выдерживать напор недовольства. Из-за того что его группа находилась вдали от главного офиса, ему было сложнее стимулировать перемены в других подразделениях компании. Хакборн вышел на пенсию в 1994 году. За несколько лет до этого один из менеджеров НР охарактеризовал его так: "Этот парень, скрывающийся в Бойсе, полностью изменяет методы ведения бизнеса и делает всех нас богаче".


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
3.12. Личностные недостатки, которые удерживают организацию в прошлом. Часть Вторая. 3.14. Как организации избегают ловушки память вместо здравого смысла. Часть Вторая.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта