Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

Изменение ценностей и характеристик. Часть Пятая.

Создание привлекательного предложения
Последняя из обсуждаемых здесь инновационных стратегий дает покупателю то, что является для него "при­влекательным предложением" , а не то, чем является для производителя "товар". На самом деле это шаг вперед по сравнению с признанием того факта, что реалии, которы­ми живет покупатель, представляют собой часть товара и часть того, что покупатель покупает и за что он платит.
Средних размеров компания со Среднего Запада США поставляет более 50% всех специальных смазочных средств для крупногабаритных землеройных машин и машин, перевозящих сыпучие грузы. Речь идет о бульдозерах и скребковых экскаваторах, используемых при строительстве автомобильных дорог; тяжелом оборудовании, используемом для вывоза отработанной породы из открытых карьеров; тяжелых грузовиках, используемых для перевозки угля на угольных шахтах; и т.д. Эта компания конкурирует с крупнейшими нефтеперерабатывающими компаниями, способными привлечь в свои ряды целые легионы специалистов по смазочным материалам. Она конкурирует, не продавая смазочных масел вообще. Вместо этого она, по сути, продает услуги страхования. Для подрядчика "ценность" представляет не смазочный материал, а работающее оборудование. Каждый час, потерянный подрядчиком в силу того, что то или иное оборудование не может продолжать работать, стоит намного больше, чем он тратит на смазочные материалы за целый год. Во всех этих видах деятельности подрядчики, не выполнившие работы в срок, штрафуются, а получить контракт они могут только на основе как можно более точного подсчета сроков выполнения работ. Производитель смазочных средств со Среднего Запада предоставляет подрядчикам анализ требований по поддержанию в рабочем состоянии их оборудования. Затем там предлагают программу планового технического обслуживания, на которую можно подписаться, заплатив раз в год определенную сумму, и выдают свою гарантию клиентам в том, что их оборудование будет находиться в рабочем состоянии весь год, за исключением оговоренного количества часов, необходимых для его обслуживания и смены смазочных масел. Нет нужды говорить, что программа всегда предусматривает использование смазочных материалов именно этого производителя. Но покупают подрядчики не их. Они покупают эксплуатацию оборудования без проблем, что представляет для них большую ценность.
Последний пример можно назвать "переходом от това­ра к системе" - здесь речь идет о Hermann Miller, американском производителе мебели из Зееланда, штат Мичиган. Сначала компания стала известна в качестве производителя одной из первых дизайнерских разработок новой волны, стульев и кресел известного дизайнера Чарльза Имса, соответствующих анатомическим формам человека. Затем, когда все другие производители начали выпускать стулья и кресла разработки известных дизайнеров, в Hermann Miller приступили к производству и продаже комплектов мебели для офисов и рабочих мест в больницах и добились в этом значительных успехов. В конце концов, когда "мебель для офиса" перестала быть диковинкой, в Hermann Miller основали Институт менеджмента рабочих помещений. Он занимается даже не продажей мебели и оборудования, а предоставлением рекомендаций по планировке офисов и приобретению оборудования, необходимого для наиболее эффективной организации рабочего процесса, повышения продуктивности, поднятия морального духа сотрудника, причем по весьма низким ценам. То, что делают в Hermann Miller, - задают покупа­телям "ценности". Там говорят покупателю: "Вы платите за мебель, а покупаете эффективную организацию рабо­ты, высокий моральный дух сотрудников, высокую эф­фективность. А это и есть то, за что стоит платить".
Вероятно, эти примеры покажутся кому-то очевид­ными. Не правда ли, кто угодно, приложив немного ума, пришел бы к таким же выводам и выработал бы подобные стратегии? Но говорят, что родоначальник системной экономики, Давид Риккардо, однажды сказал: "Доходы появляются не в силу исключительного ума, а в силу исключительной глупости". Стратегии срабатывают не потому, что они очень умны, а потому, что большинство поставщиков - как товаров, так и услуг, как коммерческие, так и некоммерческие организации - не думают. Они срабатывают именно потому, что настолько "очевидны". Почему тогда они так редки? Потому, что, как показывают эти примеры, любой, кто задается вопросом "Что на самом деле покупает покупатель?", выигрывает гонку. В действительности это даже не гонка, потому что больше никто в ней не участ­вует. Чем это можно объяснить?


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
Изменение ценностей и характеристик. Часть Четвёртая. Изменение ценностей и характеристик. Часть Шестая.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта