Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

Источник: новые знания. Часть Седьмая.

Точно так же британцы придумали, разработали и по­строили первый в мире реактивный пассажирский са­молет. Но в британской компании de Havilland не про­анализировали ситуацию и не распознали двух важных факторов. В первом случае речь шла о конфигурации, т.е. о правильных размерах и объеме полезной нагрузки для эксплуатации на маршрутах, на которых реактивный самолет обеспечил бы авиакомпании максимальные преимущества. Второй фактор был не менее приземленным: как финансировать покупку авиакомпаниями такого до­рогого самолета. В результате того, что в de Havilland не провели анализа, две американские компании, Boeing и Douglas, захватили лидерство в области строительства реактивных пассажирских самолетов. А de Havilland уже давно не существует.
Такой анализ может показаться очевидным, но в то же время научные и технические новаторы его редко прово­дят. Ученые и технологи с большой неохотой проводят та­кой анализ именно потому, что думают, будто уже все знают. Это объясняет, почему в таком большом количестве случаев отцами или, по крайней мере, крестными отцами великих инноваций, основанных на знаниях, становятся неспециалисты, а не ученые или технологи. Американская General Electric Company в значительной степени обязана своим существованием финансисту. Он придумал стратегию (описанную в главе 19), которая превратила G.E. в ведущего мирового поставщика паровых турбин и, таким образом, в ведущего мирового поставщика оборудования для электростанций. Подобным образом два неспециалиста, Томас Уотсон старший и Томас Уотсон младший, пре­вратили IBM в лидера в компьютерной области. В DuPont необходимый анализ, приведший инновацию - нейлон - к успеху, был проведен не химиком, который разработал технологию, а деловыми людьми - членами руководства. А Boeing превратился в ведущего в мире производителя реактивных самолетов под руководством специалистов по маркетингу, понимавших, в чем нуждались авиаком­пании и их пассажиры.
Но это отнюдь не абсолютная истина. В основном это вопрос воли и самодисциплины. Было множество ученых и технологов - Эдисон служит хорошим примером, - ко­торые заставили себя продумать, в чем нуждались их основанные на знаниях инновации.

2. Вторым требованием инноваций, о которых идет речь, является четкий фокус на стратегической позиции. В порядке эксперимента ее внедрить нельзя. Тот факт, что внедрение инновации вызывает восторг и привлекает внимание множества людей, означает, что новатор дол­жен не ошибиться с первого раза. У него вряд ли будет второй шанс. Во всех других случаях новатор, как только ему удалось добиться со своей инновацией успеха, вправе ожидать, что его долго никто не будет беспокоить. В отношении инновации, в основе которой лежат новые знания, это не так. Здесь новатору почти сразу приходится конкурировать с куда большим количеством людей, чем ему хотелось бы. Достаточно допустить малейшую оплошность, чтобы его опередили.
По сути, для инноваций, основанных на знаниях, су­ществуют три основные стратегии. Первая та, которой руководствовался Эдвин Ланд в случае с Polaroid: разра­ботать завершенную систему, которая заняла бы в своей области доминирующие позиции. Так поступили в IBM, когда на раннем этапе своей деятельности решили не про­давать, а сдавать в аренду компьютеры своим клиентам. Им поставляли программное обеспечение, которое было в наличии, помогали с программированием, инструкция­ми на компьютерном языке для программистов, инструк­циями по использованию компьютеров и с обслуживани­ем. Так поступили в G.E., когда утвердились в качестве лидера инноваций в производстве паровых турбин в са­мом начале этого века.
Вторая стратегия - акцент на рынке. Целью инноваций, основанных на знаниях, может быть создание рынка для новых продуктов. Именно так поступили в DuPont с нейлоном. Там не "продали" нейлон; там создали потре­бительский рынок для женских чулок и женского нижнего белья с использованием нейлона, рынок для автомобиль­ных шин, в которых использовался нейлон, и т.д. Затем нейлон был доставлен производителям, для того чтобы те начали производить товары, спрос на которые уже был создан и которые, по сути, уже были проданы. Подобным образом алюминий с самого начала, сразу после откры­тия процесса выделения алюминия из руды Чарльзом М. Холлом в 1888 году, начал создавать рынок для кастрюль и сковородок, прутов и прочих штампованных алюминие­вых изделий. Компания по производству алюминия сама занялась производством такого рода конечных продуктов и их продажей. Она создала рынок, что в свою очередь умерило пыл потенциальных конкурентов (если вообще не лишила их желания конкурировать).


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
Источник: новые знания. Часть Шестая. Источник: новые знания. Часть Восьмая.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта