2.2. Испытание Дать крылья Southwestern Airlines

Дать взлететь Southwest Airlines было величайшей заслугой Херба Келлехера.
Выскочка, авиалиния Техаса, обслуживающая низкотарифные полеты без особых излишеств, больше трех лет была блокирована действующими перевозчиками, которые начинали судебные про­цессы, чтобы защитить свои позиции. Келлехер, который в те дни был юристом Southwest, дошел до самого Верховного Суда Соединенных Штатов, расчищая дорогу первому полету Southwest в 1971 году. Позднее Келлехер опять вернулся в суд, отстаивая возможность авиалинии остаться на Love Field, в Далласе. "Это была длинная и трудная борьба. И она продолжалась даже после того, как Southwest уже начала работу, - говорит Келлехер. - Другие перевозчики предприняли огромные усилия для того, чтобы вывести нас из этого бизнеса".
В конце концов руководителям двух конкури­рующих авиалиний было предъявлено обвинение, связанное с антимонопольным регулированием. Southwest выросла до одного из крупнейших национальных перевозчиков, с самолетами, раскрашенными как касатки, с обслуживающим персоналом, выскакивающим из надземных бун­керов, и едой в полете, состоящей из простого пакета с арахисом. Эти начальные битвы дали Southwest ее крылья и помогли сформировать знаменитую культуру, отмеченную юмором, ло­яльностью и жестким противостоянием корпора­тивной бюрократии.
Во время первой судебной борьбы, еще до того, как авиалинии начали функционировать, Southwest состояла из Келлехера, небольшой группы инвесторов и плана, набросанного на сал­фетке для коктейля. "Всего пара наших людей день за днем сражались в этих юридических баталиях против целого коллектива кадровых юристов других компаний, - вспоминает Келлехер. - Настойчивость была очень важна. Второй очень важный момент - не принимать стандартное мнение, что ничего не получится. Я думаю, в Техасе только один из четырех считал, что у Southwest есть шансы летать, а еще меньше были уверены в успехе. Я бы сказал: если это традиционно, то это не мудрость, а если это мудрость, то она не тради-ционна".
В 1973 году, когда конкуренты снова предпри­няли юридические действия против Southwest, на этот раз, чтобы заставить ее покинуть Love Field в Далласе, обслуживающий персонал полетов, носильщики багажа и работники службы резервирования сплотились вокруг компании. "У наших людей был стимул, они приняли этот вызов и ответили почти в военном духе, - говорит Келлехер. - Я думаю, это вселило в них идею, что в авиационной индустрии для компании уцелеть - это стратегическая игра, и, ей-богу, мы должны ее выиграть. Компания начала "священную войну", в которой участвовали и они. И с тех пор мы всегда были вместе".
Келлехер отверг традиционную идею ставить на первом плане клиентов. В Southwest на первом плане стоят служащие, опираясь на ту идею, что у компании, имеющей счастливых и производитель­ных рабочих, будут счастливые клиенты, которые платят за продукцию. Он любит рассказывать ис­торию об одном клиенте-руководителе, который жаловался, что носильщику багажа проще, чем ему, прийти и встретиться с главным руководите­лем. Как ответил Келлехер, причина этого в том, что носильщик багажа намного важнее.

Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта