Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

12.10. Исходный бюджет и расписание

Под базой мы подразумеваем определенную точку отсчета, эталон для сравнения. Базовый бюджет и расписание исполнения проекта представляют исходный план проекта, утвержденный всеми заинтересованными сторонами. В идеале, проект никогда не должен отклоняться от своего исходного плана; в этом случае сопоставление фактического исполнения и базы будет указывать на отсутствие разницы. Однако на практике добиться такой нулевой разницы, как правило, не представляется возможным. Тем не менее, несмотря на то, что выполнение проекта может идти не так, как было предусмотрено планом, многие проекты все же достигают целей, связанных с их бюджетом и календарным планом. Если цели, связанные с базовым бюджетом и расписанием проекта, известны каждому исполнителю данного проекта, это будет одним из важнейших условий достижения таких целей даже в случае, когда начинают намечаться какие-то изменения. Использование показателей прибавочной стоимости, как показано на рис. 12.6, является одним из наиболее эффективных способов доведения этой жизненно важной информации до сведения каждого из исполнителей проекта, поскольку эти показатели свидетельствуют об отклонении от базового бюджета и расписания проекта. Если же нас интересует лишь отклонение от расписания проекта, может быть достаточно лишь диаграммы Ганта (рис. 12.8).
Исходный бюджет и расписание
База - нечто большее, чем просто отправная точка, она отражает также баланс между затратами, расписанием и качеством конечного продукта проекта, согласованный между всеми заинтересованными сторонами. Проектная команда обязуется придерживаться этих базовых показателей - во всяком случае, до тех пор, пока руководитель проекта не поставит перед нею какие-то иные цели. Рассмотрим приведенный ниже пример.
Примерно через месяц после начала выполнения проекта под названием BoxBetter наметилось отставание на две недели от расписания. Пытаясь ликвидировать это отставание, руководитель проекта использовал несколько способов, но ни один из них не принес желаемого результата. Тогда Терри и Мэдисон, которые потратили на выполнение этого проекта примерно четверть своего рабочего времени, решили отказаться от дальнейших попыток наверстать упущенное время и полностью переключиться на другие проекты. Несмотря на то, что, согласно расписанию исполнения проекта BoxBetter, Терри и Мэдисон должны были завершить порученную им работу к следующему совещанию, посвященному ходу выполнения этого проекта, ни тот, ни другой не занимались этой работой. Во время совещания Терри и Мэдисон, к своему большому стыду, узнали, что другим членам проектной команды все же удалось наверстать указанное отставание от расписания, а работа, порученная Терри и Мэдисону, оказалась единственной, которая тормозит выполнение всего проекта. В данном случае Терри и Мэдисон ошибочно полагали, что базовый бюджет и расписание проекта уже пересмотрены в сторону увеличения.
Однако внесение поправок в базовый бюджет и расписание исполнения проекта - непростая задача, поскольку в этом случае речь идет об установлении нового баланса между затратами, расписанием и качеством конечного продукта проекта. Этот новый баланс должен быть утвержден всеми участниками проекта. Если повод для внесения таких изменений представляется участникам проекта вполне обоснованным, установление и достижение новых базовых показателей может считаться большим успехом. Однако чаще всего внесение таких изменений является не чем иным, как признанием новых реалий. Если факты свидетельствуют о том, что первоначальных целей, связанных с базовым бюджетом и расписанием проекта, достичь все равно не удастся, тогда нам не остается ничего другого, как изменить сами цели. Стремление во что бы то ни стало достичь нереальных целей вряд ли способно мотивировать исполнителей проекта. Однако к принятию решений об изменении базовых показателей проекта нужно подходить с большой осторожностью, поскольку частое изменение базовых показателей проекта отрицательно влияет на мотивацию исполнителей проекта. Новые базовые показатели проекта должны быть как можно более реалистическими и отражать уровень той производительности, который вызвал необходимость изменения базовых показателей.

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ МОМЕНТ

 Приходится лишь удивляться тому, как часто исполнители проектов не знают реального положения дел с выполнением их проекта до тех пор, пока они вплотную не приблизятся к плановой дате его завершения. Именно тогда они внезапно осознают, что у них не остается никаких надежд завершить свой проект к намеченному сроку или в рамках предусмотренного для него бюджета. Для получения точной оценки хода выполнения проекта не требуется привлекать "высшие силы". Все, что для этого требуется - это подробный план проекта с оценками затрат и расписанием исполнения каждого из пакетов работы. Еще одним важным условием получения точной оценки хода выполнения проекта является дисциплинированное, систематическое внимание к деталям. Именно такое внимание к деталям позволяет руководителю проекта и проектной команде своевременно выявлять проблемы. Под своевременным выявлением проблем мы подразумеваем их выявление на ранних стадиях проекта, когда эти проблемы еще не приняли угрожающих масштабов и их решение не потребует приложения сверхусилий.
Финансовые аналитики с Уолл-Стрит не очень-то доверяют компаниям, которые публикуют квартальные и годовые отчеты о результатах своей деятельности, основанные исключительно на интуиции. Финансовые аналитики предпочитают иметь дело с надежными данными, которые отражают количественные показатели работы компаний. Вот почему так важно, чтобы исполнители всех проектов придерживались одних и тех же стандартов.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
12.9. Пороги эскалации 13.1. Управление проектами предприятия





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта