Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

1.8. Intel Inside. Создание бренда

По мере роста компания Intel столкнулась с уникальной проблемой. Большинство ее потребителей были производителями компьютеров, исполь­зовавшими все более мощные микропроцессоры - 286, 386 и т.д., - но обычный пользователь компьютеров знал об Intel не больше, чем обычный водитель автомобиля знает о компании, выпустившей двигатель для его автомобиля. Потребители знали, что их компьютеры сделали Compaq или IBM, но только немногие знали о роли Intel в производстве находящегося внутри чипа.
Была и еще одна связанная с этой проблема: продукцию Intel скорее узнавали по номерам, чем по имени. Когда другие производители чипов предложили продукцию, идентифицируемую аналогичными номерами, для Intel наступили трудные времена разграничения своей продукции от продукции своих конкурентов. Например, некоторые производители микропроцессоров хотели выпускать свою собственную "386-продукцию", и Intel была бессильна их оста­новить, так как на номера нельзя установить торговую марку. И снова Intel стала уязвимой, поскольку ее бренд не был таким сильным, каким мог бы быть.
Решив изменить сложившуюся ситуацию, в конце 1980-х Intel развернула свою кампанию "Intel Inside" (В основе - Intel). Как отмечает Гроув, это "была наиболее масштабная кампания из всех, которые когда-либо видела эта индустрия. Действительно, она стоит в одном ряду с крупнейшими торговыми кампаниями. Ее целью было напомнить пользователям компьютеров о том, что находящийся внутри их компьютеров микропроцессор и есть компьютер" [15].
На эту кампанию Intel потратила огромные суммы денег, целенаправленно ориентируясь на новых потребителей. Вместо компьютерных компаний, как это было в прошлом, эти сообщения были направлены на возникающий массовый рынок пользователей компьютеров. (Как уже отмечалось, начало этому перенесению ориентации Intel на других потребителей было положено несколькими годами ранее, когда компанию постиг кризис, связанный с плавающей точкой Pentium.) Вдобавок ко всему Intel сотрудничала с производителями компьютеров, чтобы отобразить логотип Intel в их рекламных кампаниях. Это натолкнулось на некоторое противодействие производителей компьютеров, поскольку те думали, что возникающая идентификация бренда Intel будет способствовать стиранию граней различия их брендов и брендов конкурентов.
В общем, кампания имела огромный успех. По мнению Гроува, к 1994 году "наши исследования показали, что наш логотип стал одним из самых узнаваемых логотипов потребительских товаров, наряду с такими именами как Coca-Cola и Nike" [16].
Продвигаться вперед, но смягчать. Управление риском
С ростом известности бренда Intel комбинация ее высокого рейтинга с воз­растающим влиянием наводила некоторых на мысль, не возникнет ли давление на компанию со стороны антимонопольного законодательства. Рыночное доминирование Intel во многом напоминало позицию другого IT-гиганта, который начал процветать с распространением персональных компьютеров, - компании Microsoft.
Гроув остро осознавал эту потенциальную опасность. Когда компания была готова к выпуску 386-го микропроцессора, руководители юридического отдела компании обратились к нему с предостережением, что Intel может потенциально занять позицию монополиста. Как помнит Гроув, тогда он спросил: "Мы должны решить, что нам необходимо предпринять. Вы хотите, чтобы компания вела себя агрессивно, или лучше не рисковать?"
Перед Гроувом и его коллегами стояли два примера последствий действия антимонопольного законодательства. "Первым примером была компания AT&T, - и прошло уже два или три года после принятия измененного окончательного решения, которым предписывалось разделение компании, - говорит Гроув. - Вторым примером была IBM, которая непрерывно занималась судебными разбирательствами". Гроув решил, что подход Intel к этому вопросу "не станет толканием ее к общей линии. Это значит, что хотя у нас и могут возникнуть проблемы, мы сможем избежать участи AT&T". Где же Гроув провел эту линию? "Есть определенные правила, по которым можно делать комбинации продукции более привлекательными, - говорит он. - Агрессивность может быть проявлена в отношении тех условий, при которых это осуществляется". Например, одной из причин того, что в 2004 году Microsoft столкнулась с антимонопольной проблемой в Европе, стало решение об объединении программного обеспечения для аудио- и видеоформатов с операционной системой Windows. Однако Intel под руководством Гроува противостояла возможности скатиться по этому же пути. "Мы не воспользовались многими возможностями, - говорит Гроув. - В целом мы очень консервативны в нашей философии бизнеса. Мы всегда остаемся в пределах разумного. И эта философия не меняется".
Осторожный подход Гроува к антимонопольным вопросам отчасти объясняет то, почему Intel, даже когда в прессе на нее сыпались проклятия во время кризиса с Pentium, не почувствовала такой враждебности, с которой набросились на Microsoft. И это говорит многое о подходе Гроува к управлению рисками. "Я очень осторожно беру на себя риск, - говорит Гроув, - и уменьшаю его. Я продвигаюсь вперед, но уменьшаю риск тщательной подготовкой. Подталкиваю, но уменьшаю. Это как доверять, но проверять. Я люблю риски, к которым я подготовлен".


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
1.7. От чипов к микропроцессору с прицелом на недостаточно охваченные рынки 1.9. Что стоит за листом для подписей. Создание корпоративной культуры Intel





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта