Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

1.8. Функции управленческого учета

Пример Beck Motors показывает, как информация управленческого учета обслуживает различные функции в организации - операционный контроль, калькулирование себестоимости продукции (услуг) и расчет затрат на работу с клиентами, управленческий и стратегический контроль (табл. 1.2).
Функции управленческого учета
Спрос на информацию управленческого учета различен на каждом иерархическом уровне организации. На операционном уровне (на "передней линии"), где сырье или куп­ленные детали и узлы преобразовываются в готовую продукцию, и где обслуживаются клиенты (как например на станции техобслуживания, где работает Дэннис Митчелл), информация нужна преимущественно для контроля за операциями и для их совер­шенствования. Эта информация подробная и часто повторяющаяся; измеряется чаще натуральными, а не финансовыми показателями, и по природе своей скорее произ­водственно-техническая, чем экономическая. По мере движения к более высоким уровням организации мы видим, как менеджеры среднего звена, например Дженни-фер Пратт, осуществляют мониторинг выполнения работ и принимают решения, касающиеся финансовых и материальных ресурсов, продукции, услуг и клиентов. Эти менеджеры могут получать информацию управленческого учета значительно реже, а сама информация будет более агрегирована и представлена в финансовых показателях (т.е. будет носить финансовый характер). Менеджеры используют эту информацию как инструмент оперативной диагностики; она может предупреждать их о существовании таких аспектов повседневной деятельности, которые отличаются от ожидаемых. Менеджеры среднего звена также используют информацию управленческого учета для совершенствования планирования и принятия более удачных решений.
Операционный контроль (operational control)
Процесс обеспечения обратной связи между сотрудниками и их менеджерами в отношении эффективности выполняемых видов деятельности.
Калькулирование себестоимости продукта, расчет затрат на продукт (product costing)
Процесс измерения и отнесения на продукт (услугу) затрат деятельности, выполненной при разработке и производстве этого продукта (услуги). 
Калькулирование затрат по клиентам, расчет затрат по клиентам (customer costing)
Процесс отнесения затрат на маркетинг, реализацию, дистрибуцию (распределение) и административных расходов к отдельным клиентам с тем, чтобы можно было рассчитать затраты на обслуживание каждого клиента.
Управленческий контроль (management control)
Процесс предоставления информации о результатах деятельности менеджеров и операционных подразделений.
Стратегический контроль (strategic control)
Процесс предоставления информации о достигнутой хозяйственной единицей конкурентоспособности как в финансовом отношении, так и в плане соответствия ожиданиям клиентов.
Руководители, принадлежащие к высшим эшелонам организационного управления, такие как Барри Бэк, получают итоговую информацию управленческого учета о хозяйственных операциях и событиях, происходивших на уровне отдельного сотрудника "передней линии", клиента и подразделения. Они используют эту информацию для обоснования решений, имеющих долгосрочные последствия для организации. Высшее руководство обычно получает информацию управленческого учета не так часто, поскольку она используется в большей степени для принятия стратегических, чем оперативных решений.
До сих пор высшее руководство использовало только агрегированную финансовую информацию для оценки деятельности своих организаций (например несколько ключевых показателей достижения критических факторов успеха компании). Однако в последнее время руководители высшего звена (в нашем примере - Барри Бэк) начали отслеживать более сбалансированную систему (комплекс) индикаторов исполнения (balanced set of performance indicators), которая включает намного больше нефинансовой информации, в частности, информацию о таких факторах, как:
1. клиенты и рынки;
2. нововведения в продукты и услуги;
3. общее качество, длительность процессов, а также стоимость ключевых внутренних процессов;
4. творческий потенциал сотрудников и технические возможности систем организации.
Эта более комплексная система индикаторов оценки деятельности бизнеса дает возможность высшему руководству не только отслеживать уровень исполнения в прошлом, но также понимать, какие факторы влияют на будущую результативность (future performance drivers).
Из примера с автомобильной дилерской компанией следует, что управленческие бухгалтеры должны увязать как содержание, так и частоту предоставления управленческой информации с особенностями различных задач, решаемых сотрудниками, менеджерами и высшим руководством на каждом иерархическом уровне организации. Управленческим бухгалтерам не следует надеяться, что единственный стандартный комплект отчетности сможет удовлетворить все потребности как сотрудников, так и управленцев. Данной потребности приспосабливать информацию управленческого учета к каждому отдельному решению, обучению или управленческим нуждам сотрудников и менеджеров посвящена вся эта книга.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
1.7. Менеджер дилерской фирмы 1.9. Истоки управленческого контроля





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта