Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

1.6. Этапы создания стратегического соответствия

На рис. 1.4. отображается типичная последовательность этапов создания стратегического соответствия. В начале процесса руководство предприятия формулирует предложение корпоративной ценности, предназначенное для достижения синергизма между операционными единицами, вспомогательными сервисными службами и внешними партнерами. Стратегическая карта предприятия и ССП описывают предложение корпоративной ценности, раскрывают приоритеты корпорации и отчетливо информируют об этом все бизнес-единицы и вспомогательные сервисные службы.
Создание синергизма руководства корпорации и операционных единиц
Как только топ-менеджмент разработал свою стратегию и предложение корпоративной ценности, каждая бизнес-единица и вспомогательная сервисная служба разрабатывает свой долгосрочный план и сбалансированную систему показателей, совместимых с показателями предприятия. Процесс согласования долгосрочных приоритетов помогает стратегическим бизнес-единицам (СБЕ) сбалансировать стоящие перед ними сложные задачи. Конечно, СБЕ должны уверенно конкурировать на своих локальных рынках. Часто они выбирают своих целевых потребителей, ориентируя на них предложение потребительской стоимости. Это позволяет СБЕ развивать свои человеческие ресурсы, информационные системы и культуру для усовершенствования внутренних бизнес-процессов (операционного, инновационного и послепродажного сервиса), которые поставляют ценность клиентам, а также организации в целом. Бизнес-единицы должны также вносить вклад в создание синергизма на уровне корпорации, придерживаясь стратегических направлений корпорации, предоставляя услуги клиентам корпорации, объединяя и координируя свои усилия с усилиями других СБЕ с целью создания дополнительных источников стоимости. Стратегические карты и ССП бизнес-единиц должны отражать как локальные преимущества, так и вклад в результаты деятельности корпорации. Создание такого синергизма рассматривается в главах 3 и 4.
Создание синергизма вспомогательных сервисных служб
Внутренние сервисные службы, отвечающие за работу с персоналом, развитие информационных технологий, финансы и планирование, разрабатывают свои долгосрочные планы и ССП, которые согласовываются со стратегиями бизнес-единиц и исходят из приоритетов организации. Например, предложение корпоративной ценности может потребовать, чтобы служба персонала создавала синергизм за счет разработки новых программ привлечения, развития, сохранения и использования ключевых работников для всех организационных подразделений. Если стратегия организации делает акцент на риске сокращения доходов в результате террористических акций, отдел ИТ может разработать программу прогнозирования или предотвращения катастроф, предназначенную для всех подразделений компании. Чтобы быть эффективными, все внутренние сервисные службы должны понимать стратегию организации и согласовывать свою деятельность с этой стратегией.
Однако, как правило, компании трактуют свои внутренние сервисные службы как "центры дискреционных расходов" (discretionary expense centers). Каждый год, в процессе составления и утверждения бюджета, они принимают решение, сколько организация может израсходовать на каждое сервисное подразделение. Затем, на протяжении последующего года, они постоянно контролируют деятельность сервисных служб, сравнивая их фактические расходы с утвержденными в бюджете. Когда внутренние сервисные службы рассматриваются, как статьи утвержденных расходов, это мало способствует созданию синергизма этих подразделений и их потребителей - внутренних бизнес-единиц и руководства корпорации. Разработка стратегических карт и ССП для сервисных единиц предоставляет возможность компании создавать дополнительную стоимость за счет приведения в соответствие стратегических целей бизнес-единиц и организации в целом относительно внутренних процессов, клиентов, обучения и развития персонала. Процесс создания такого синергизма превращает вспомогательные
Этапы создания стратегического соответствия
сервисные службы из расходных центров в стратегических партнеров. В главе 5 описывается процесс создания стратегических карт и ССП, который увязывает стратегии внутренних сервисных служб, бизнес-единиц и корпорации в целом.
Корпорации могут создавать синергизм бизнес-единиц и общих сервисных подразделений разными путями. На практике некоторые корпорации начали с определения стратегии на уровне топ-менеджмента организации с последующим "каскадированием" этой стратегии на уровень всех операционных и сервисных подразделений. Этот логический и упорядоченный процесс характерен для ряда предприятий, имеющих высокоорганизованную иерархическую структуру, таких как US Army или Petrobras (бразильская нефтегазовая и энергетическая компания). С другой стороны, многие корпорации, если не большинство, начали с разработки сбалансированной системы показателей для отдельной бизнес-единицы или даже сервисной службы. Эти корпорации не стали рассматривать процесс создания ССП как диктуемый и проводимый "сверху вниз". Они неторопливо начали строить систему "снизу вверх", откладывая определение предложения ценности на уровне предприятия и координацию всех подразделений до того момента, когда организационные единицы освоят новую систему менеджмента на своем уровне. Различные пути создания стратегического соответствия организации обсуждаются в главе 6.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
1.5. Клиенты. Как увеличить потребительскую ценность, используя общую клиентскую базу? 1.7. Создание синергизма внешних организаций





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта