Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

1.4. Другой подход

Я занялся снабжением и поставками в корпорации Chrysler в 1990 году. Проработав около двадцати лет в жестоком мире автомобильной промышленности, я решил, что пришло время попробовать изменить принципы управления. К 1992 году корпорация Chrysler имела собственный подход к вопросу отношений с поставщиками. Как я уже говорил, Боб Лутц обеспечил полную корпоративную поддержку системе, при которой поставщики стали практически партнерами корпорации в плане как производства, так и управления, т.е. осуществлялось совместное сотрудничество с базой снабжения. С помощью тщательно разработанной программы, нацеленной на выпуск патентованной продукции, под названием SCORE (Supplier Cost Reduction Effort - уменьшение стоимости услуг поставщиков), компания получала доход, поощряя и принимая идеи поставщиков относительно изменения старой операционной системы. Поставщикам предлагалось в общих чертах обрисовать, к каким издержкам как с одной, так и с другой стороны приводило сотрудничество с корпорацией Chrysler. Вместо сокращения кадров или снижения цен Chrysler предлагала сотрудничество с базой снабжения для воплощения идей, направленных на рационализацию производства или сокращение избыточных затрат.
Хотя на внедрение программы ушло некоторое время, к 1992 году программа SCORE реализовывалась на практике в политике отношений с поставщиками в рамках проекта Extended Enterprise. Идея заключалась в том, чтобы поставщики и торговцы были своего рода независимым дополнением фирмы. Поскольку их судьбы и состояние непосредственно зависели от Chrysler, суть идеи была в том, чтобы фактически создать такую атмосферу, в которой все стороны сосредоточены на сокращении затрат на модернизацию и выпуск автомобилей. Конструктивная политика, в которой приоритет отдавался предложению, приводила к снижению затрат как поставщиков, так и корпорации Chrysler. Появление новых идей приветствовалось по всем аспектам и направлениям работы компании. Принципиален тот момент, что снижение стоимости продукции было абсолютно добровольным делом поставщика и он сам решал, идти ли ему на такой шаг и на сколько снижать цену. Компания не диктовала ни желаемые расценки, ни пути их достижения. Напротив, поставщиков просили самостоятельно, без вмешательства со стороны определиться, каким образом они могут понизить стоимость своих услуг, чтобы не навязывать им ви­дение ситуации работниками Chrysler. Такой подход был кардинально новым для сферы производства, где "большая тройка" всегда решала все силовыми методами.
Chrysler придерживалась политики, при которой поставщики большую часть сбережений направляли на снижение цен, расходуя при этом определенную часть на повышение рентабельности продаж и стабилизацию своего бизнеса. Идея разделения прибыли между компанией и поставщиками была действительно уникальной, и последние буквально сразу поддержали ее. С помощью относительно простой базы данных фиксировался и контролировался размер прибыли.
Такой подход предполагал тесное сотрудничество между всеми структурами компании, в особенности с отделом поставок и техническим отделом. Эти два отдела, обычно функционирующие независимо друг от друга, теперь совместно разрабатывали тактику снижения себестоимости по принципу SCORE. После внесения поставщиком определенного предложения составлялись еженедельные отчеты по тому или иному проекту, подтверждающие эффективность внесенного предложения. Это помогало предотвратить провалы в системе, что уже бывало при попытках выслушивать идеи представителей базы снабжения. Такой внутренний контроль устранил поводы для скептицизма, с которым поначалу встретили новую программу. Внутренняя служба связи Chrysler следила за работой поставщиков, а основные СМИ публиковали результаты удачных проектов для рекламы эффективности программы. Предприниматели, работающие в автомобильной промышленности, достаточно тесно контактируют друг с другом, поэтому новости об успешности идеи Extended Enterprise быстро облетели весь автомобильный мир.
Программа Extended Enterprise основывалась также на предположении, что деловые отношения будут развиваться в течение некоторого времени. Компания Chrysler выдвинула идею, что благодаря совпадению позиций по цене, качеству, доставке и технологическим целям деловые отношения будут стабилизироваться, без дополнительного финансирования. Вместо традиционного поиска ресурсов было введено такое правило: если по одному из аспектов работы Chrysler возникала проблема, поставщику давали возможность исправить ситуацию, прежде чем искали нового. Поиск ресурсов - обычное явление в процессе за­купок, когда компания прекращает отношения с тем или иным поставщиком и завязывает новые контакты.
Система работы Chrysler была в действии, когда Ло-пес появился в Детройте. Хотя новый принцип работы Chrysler к середине 1992 года принес значительные начальные сбережения в виде кумулятивной стоимости в размере свыше 500 млн. долл., некоторые скептики считали, что это лишь временный успех и сомневались в его постоянстве. Многие обозреватели по промышленным вопросам и аналитики выжидали, сможем ли мы продержаться долго и по-прежнему делить прибыль и уважать долгосрочные отношения. В этот период благосостояние корпорации Chrysler начало расти за счет снижения расценок поставщиков вследствие как внедрения программы SCORE и идеи Extended Enterprise, так и увеличивающихся объемов выпуска мини-вэнов и автомобилей для активного отдыха. Для стабилизации достигнутого успеха корпорации нужно было ускорить реализацию программы. Приезд испанца с кардинально иным подходом к работе в компанию General Motors как раз поспособствовал ускорению этого процесса.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
1.3. Конфликт противоположностей 1.5. Стремление к простым отношениям





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта