Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

2.5. Доказательства: сокращающиеся создатели стоимости

Наша последняя группа данных в пользу фокусировки на прибыль­ном ядре почерпнута из анализа немногочисленной и нестабильной группы сокращающихся создателей стоимости. К ним относятся ком­пании, составляющие лишь 3-4% категории устойчивых создателей стоимости, чьи реальные доходы на протяжении проанализированно­го нами десятилетия уменьшились, но показатели создания стоимости остались при этом позитивными. Согласно нашей базе данных, 85% сокращающихся создателей стоимости продемонстрировали одну и ту же тенденцию сведения своих компаний к нескольким видам бизнеса, сосредоточенным вокруг первоначального ядра. Примером такой ком­пании является Sears, решившая реализовать свой бизнес финансовых услуг, чтобы дать новый толчок своему основному бизнесу - рознич­ной торговле. К подобным компаниям относятся и General Dynamics, предпринявшая масштабную программу реализации инвестиций, а так­же W.R.Grace, прошедшая реструктуризацию.
Особенно впечатляет то, как в каждом случае правильное решение часто включало такое сокращение компании, при котором ядро бизне­са вновь обретало свой первоначальный центральный статус. Возьмем, к примеру, Guinness, ирландскую пивоваренную компанию, история ко­торой началась в 1759 году, когда тридцатичетырехлетний Артур Гиннес арендовал маленькую заброшенную пивоварню у ворот Сент-Джеймс, что на окраине Дублина (по договору, заключенному на девять тысяч лет, арендная плата составила 45 фунтов в год). В 1886 г. Guinness стала первой пивоваренной компанией, зарегистрированной на Лондонской фондовой бирже, а вскоре была признана крупнейшей пивоваренной компанией в мире.
После Второй мировой войны Guinness развернула масштабную программу диверсификации, продвинувшись приблизительно в 250
других сфер бизнеса. К началу 1980-х рост Guinness приостановился, а ее акционерный капитал в Stout (прославившее компанию мягкое темное пиво) серьезно пострадал. Единственной надеждой компании стало возвратиться к ядру. С этой целью она начала активную програм­му реализации инвестиций и в течение восемнадцати месяцев продала более 150 своих неосновных предприятий. Освобожденные наличные средства направлялись в пивоваренный бизнес на автоматизирование систем, разработку новых продуктов, перестройку бренд-капитала ком­пании, а также продвижение на мировой рынок. За последующие во­семь лет курс акций компании вырос почти в десять тысяч раз! К счас­тью, Guinness смогла вовремя вернуться к прибыльному ядру бизнеса.
Сильное ядро: исключения
Четкая и ясная структура бизнеса - хорошая отправная точка роста. Тем не менее, хотя данные и показывают, что доминирующая доля на рынке при четко определенном ядре бизнеса является залогом достиже­ния большей прибыльности, некоторые распространенные ситуации не укладываются в эти рамки.
Во-первых, эта модель не объясняет успех многих сильных бизне-сов-подражателей, таких как American Express для компании Visa в биз­несе кредитных карточек, а также Canon для компании Xerox в бизнесе копировальных машин. Объяснение подобного феномена требует более широкого взгляда на то, какого рода сила и влияние на рынке помогают компаниям добиться лидирующих позиций в экономике, при том, что они не являются первыми в своей отрасли. Интернет расширяет воз­можности компаний-подражателей, в то время как рынок капиталов предоставляет средства, наделяя новые компании финансовой силой, в несколько раз превышающей их фактическую производительность. Яркий тому пример - покупка Time Warner компанией America Online. Во-вторых, хотя данные и подчеркивают важность относительной доли на рынке для четко определенных бизнесов, они не приложимы ко все более распространенной ситуации, когда бизнес имеет нечеткие или размытые границы, что весьма усложняет задачу определения конку­рентов компании, а также ее доли на рынке. Возьмем, к примеру, рынок коммуникаций для дома, где кабель конкурирует с телефонными лини­ями, конкурирующими с беспроводной связью, конкурирующими с ли­ниями Т1 и т.д. Сегодня компании уже недостаточно отслеживать толь­ко одну группу конкурентов, занимающихся похожим бизнесом в четко
определенной сфере. Она уже не может полагаться на коллегиальную отраслевую ассоциацию как на источник данных по рынку, как это было заведено раньше в таких отраслях, как сталелитейная и машинострои­тельная, изготовление печатных машинок и т.д. Сегодня отраслевая ас­социация по каждому из этих групп продуктов, если бы и существовала, также имела бы размытые рамки.
Далее в этой главе обобщаются ключевые требования к созданию сильного ядра как основы стратегии роста. По каждому из этих требова­ний мы предлагаем набор инструментов, а также указываем на наиболее распространенные причины неудач на примере изученных нами реаль­ных ситуаций.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
2.4. Доказательства: новые дочерние компании 2.6. Определение бизнеса





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта