Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

2.4. Доказательства: новые дочерние компании

Опыт компаний, образовавшихся в результате дробления или от­деления от основных подразделений или групп в качестве самостоя­тельных акционерных компаний, также свидетельствует о силе фоку­са. Анализ последствий подобных отделений, проведенный Давидом Садтлером (David Sadtler), Эндрю Кемпбеллом (Andrew Campbell) и Ричардом Кохом (Richard Koch), показал, что эти шаги приводят к по­вышению конкурентоспособных позиций компаний на фондовом рын­ке в среднем на 15%. Другое исследование, проведенное нью-йорк­ским аналитиком Стивеном Брегманом (Steven Bregman) и охватившее более ста компаний, которые прошли через отделение, обнаружило, что норма доходности отделившихся компаний в 1991-1996 гг. составила 37,2% по сравнению с лишь 17,5%-ным увеличением индекса Standard & Poor за тот же период.
Пример такого положительного эффекта отделения можно найти в истории компании PepsiCo. На протяжении последних двадцати лет Coke существенно опережала Pepsi, несмотря на то, что последняя хо­рошо работала и обеспечивала акционерам 23% совокупного дохода. Более того, принадлежавшая Pepsi сеть ресторанов быстрого питания уступала по производительности своему более сфокусированному кон­куренту McDonald's. В 1997 г. Pepsi отделила от головной компании свой 14-миллиардный ресторанный бизнес, Taco Bell, Kentucky Fried Chicken и Pizza Hut.
Многие аналитики, наблюдавшие в то время за компанией, дока­зывали, что ресторанный бизнес тянет назад бизнес по производству напитков, который, в свою очередь, являлся причиной недостаточного фокуса на неосновных ресторанах. В статье в Wall Street Journal даже ут­верждалось, что подобная комбинация разрушала экономическую цен­ность компании.
"Некоторые аналитики считают, что Pepsi занимает второсте­пенную позицию по сравнению с Coke в прибыльном бизнесе по продаже ресторанам сиропа для автоматов газированной воды
именно потому, что она также владеет сетями ресторанов быст­рого питания. Агенты по продажам компании Coke могут сказать ресторану - потенциальному клиенту, - что, предлагая напитки Pepsi-Cola, он кладет деньги в карманы своих конкурентов, Taco Bell и Pizza Hut".
Руководство признало перед инвесторами, что ресторанный бизнес отвлекал слишком много внимания и времени от основного бизнеса компании. Главный исполнительный директор Роджер Энрико (Roger Enrico) согласился, что "компании был бы весьма полезен гораздо боль­ший фокус".
Еще в одной статье ресторанный бизнес называли "якорем, который волочится по песчаному дну океана" [6]. После отделения и изначаль­ное ядро бизнеса компании, и новый ресторанный бизнес Tricon Global Restaurants работают с хорошими показателями; последний, к примеру, вдвое опережает своих конкурентов.
Доказательства: исследования по диверсификации
Исследования влияния акционерной стоимости на диверсификацию (которая является противоположностью фокуса на ядре бизнеса) также содержат данные о важной роли сильного, единственного ядра. Наибо­лее всестороннее, по нашему мнению, эмпирическое исследование было проведено Константиносом Маркидесом (Constantinos Markides), кото­рый изучил масштабы и эффект корпоративной перефокусировки 1980-х годов. Определив перефокусировку как решение компании сузить объем свое деятельности и сосредоточиться на ядре бизнеса (иными словами, уменьшить диверсификацию), Маркидес обнаружил, что по сравнению с 1960-ми годами больше компаний предприняли перефокусировку в 1980-е годы. В 1960-х только 1% лучших американских компаний за­нимался перефокусировкой, в то время как 25% - диверсификацией. А в 1980-е более 20% таких компаний занимались перефокусировкой и только 8% - диверсификацией. Кроме того, его анализ показал, что пе­рефокусировка принимала форму прекращения инвестиций в бизнесы, не связанные с ядром, и приобретения связанных бизнесов. Согласно данным о ста наиболее успешных компаниях США за 1981-1987 гг., бо­лее 65% приобретенных ими бизнесов были смежными их основному и почти 58% реализации инвестиций приходилось на бизнесы, не свя­занные с ядром. Маркидес также пришел к выводу, что уменьшение ди­версификации повышало рыночную стоимость компании почти на 2% в день объявления о перефокусировке.
Майкл Портер в своем исследовании, опубликованном в 1987 г. в Harvard Business Review, также уделил внимание влиянию диверсифи­кации на работу компаний. Проанализировав историю диверсифика­ции тридцати трех крупных компаний США в период с 1950 по 1986 гг., он пришел к неутешительным выводам. Как оказалось, эти корпорации в среднем реализовали более половины своих приобретений в новых отраслях и более 60% приобретений в совершенно новых сферах. Сред­ний уровень реализации инвестиций в предприятия, не связанные с яд­ром бизнеса компаний, составил почти 75%.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
2.3. Доказательства: прямые частные инвесторы 2.5. Доказательства: сокращающиеся создатели стоимости





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта