Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

8.1. Динамика получения точных оценок

ВВЕДЕНИЕ
- Крис, сколько времени тебе потребуется, чтобы реализовать эту новую конструкцию?
- Если ты имеешь в виду, сколько времени потребуется нам для того, чтобы изготовить продукт, в котором используется это новое конструкторское решение, то, мне кажется, восьми месяцев будет вполне достаточно.
- Тебе так кажется? Нет, я хотел бы получить более определенный ответ.
- Хорошо. По моим оценкам, будет вполне достаточно восьми месяцев.
- Прекрасно! Можете приступать к работе.
Подобный диалог типичен для большинства проектов. Несмотря на его простоту, в нем заключается ряд ключевых положений, касающихся выполнения точных оценок. Во-первых, обратите внимание на то, как Крис, прежде чем высказать свои собственные соображения, попытался прояснить смысл вопроса своего собеседника. Во-вторых, обратите внимание на неприемлемость расплывчатых оценок: лишь после того как Крис вместо слова кажется употребил выражение "по моим оценкам", собеседник Криса начал всерьез воспринимать соображения, высказанные им.
Выполнение оценки - это, по сути, прогнозирование будущего, попытка предсказать, сколько времени и денег понадобится для того, чтобы получить требуемый результат. Поскольку прогнозирование будущего не предполагает стопроцентной уверенности в предлагаемом прогнозе, не стоит удивляться тому, что высказываемые оценки далеко не всегда оправдываются на практике. Однако для большинства лиц, заинтересованных в результатах будущего проекта, неправильные оценки неприемлемы. В особенности это касается клиентов (заказчиков), которые желают получить требуемый результат своевременно и в рамках установленного бюджета. А это означает, что мы должны стремиться к получению максимально точных оценок. Иными словами, мы должны уметь как можно точнее предсказывать будущее в нашем неопределенном мире.
Специалисты по оценкам - т.е. люди, профессиональной обязанностью которых является получение оценок затрат и расписания исполнения работ, - разработали немало методов прогнозирования. Когда вы узнаете, сколько математических формул и вычислений используют эти специалисты в своей профессиональной деятельности, вы вряд ли усомнитесь в том, что получение оценок - это настоящая наука. Однако со временем вы убедитесь в том, что получение оценок - это не только наука, но и искусство. (Не исключено, что те, кто в совершенстве освоил методы точного прогнозирования будущего, уже бросили заниматься столь прозаическим делом, как управление проектами, и оттачивают свое мастерство в местах, где плоды их труда более осязаемые и где эти плоды можно вкусить гораздо быстрее, чем в управлении проектами, - например, где-нибудь на Уолл-Стрит или в Монте-Карло.) В этой главе вы узнаете, какое это непростое занятие - прогнозирование будущего. Мы обсудим факторы, которые ухудшают точность оценок, и познакомимся с методами, которые позволяют повысить точность этих оценок. В конце главы вы найдете перечень контрольных вопросов, которые можно загрузить в свой компьютер из Интернета. Этот перечень контрольных вопросов можно использовать при составлении плана вашего проекта, проверяя, насколько полно вы охватили темы, описанные в этой главе, а также в других главах части III.
ОСНОВЫ
Как мы уже не раз указывали, каждый проект уникален. Чем более уникален проект, тем с большим трудом он поддается оценке, и наоборот. Например, сложнее всего оценивать научно-исследовательские проекты, поскольку они связаны с решением каких-либо новых проблем. Однако результатом выполнения каждого проекта будет уникальный продукт, а это означает использование в каждом проекте какого-то особого, неповторимого сочетания задач. Кроме того, в любом проекте существует, как правило, ряд других уникальных или непредсказуемых факторов.
• Руководитель проекта может быть незнаком с большинством членов проектной команды. Однако умения и знания каждого из них будут так или иначе влиять на их производительность. Чем сложнее задачи, которые им предстоит решать, тем большую роль играет этот фактор производительности.
• Проекты, в которых используются новые технологии, неминуемо сталкиваются с вопросами надежности этих новых технологий и того, как будет выглядеть кривая обучения проектной команды.
• Поскольку оценки используются для координации действий и прогнозирования необходимых ресурсов, неправильные оценки будущих затрат времени неминуемо обернутся затратами денег. Если проект, в котором задействованы субподрядчики, "выбился" из расписания, тогда вам, возможно, придется платить кому-то из субподрядчиков за вынужденный простой. Если же ваш проект "выбился" из расписания настолько, что субподрядчик, вместо того чтобы простаивать в ожидании момента, когда он сможет подключиться к выполнению вашего проекта, займется выполнением другой работы (не имеющей никакого отношения к вашему проекту), то не исключено, что в тот момент, когда этот субподрядчик должен будет подключиться в выполнению вашего проекта, он просто не сумеет сделать этого.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
7.11. Что делать, если план, полученный после распределения ресурсов, по-прежнему оказывается нереалистичным 8.2. Постарайтесь избежать классических ошибок





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта