Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

1.8. Что такое ядро бизнеса. Продолжение.

Для одних компаний определение ядра бизнеса не представляет осо­бого труда; для других это совсем не просто. Как бы то ни было, для всех компаний важно дать ему как можно более четкое определение. В случае Gillette основной бизнес компании представляли товары для бритья. Эта часть бизнеса была наиболее динамично развивающейся и прибыльной еще в 1910 году и осталась таковой и поныне. Ключевые активы, сердце компании, включают в себя области профессиональной компетентности, например в изготовлении миниатюрных изделий высокой точности, тех­нологиях обработки и заточки лезвий, искусстве управления брендом. Gillette использовала эти активы, чтобы войти в ряд смежных отраслей, таких как товары по уходу за волосами (Toni), небольшие электротовары (Braun), зубные щетки (Oral-B), батарейки (Duracell). В некоторых слу­чаях, на которых мы остановимся подробнее, подобная экспансия успеш­но дополняла основной бизнес компании, в других ситуациях она лишь отвлекала компанию от верного курса.
Такие компании, как Coca-Cola, Black & Decker, Ford, Vodafone, Dell Computer, Boeing, Starbucks, Wal-Mart и даже Bain & Company, доста­точно четко определили ядро своего бизнеса, так что большинство ру­ководителей хорошо понимают его и могут использовать в качестве платформы прибыльного роста. Некоторые компании, например Pepsi-Cola, могут иметь несколько различных основных направлений бизне­са - в данном случае производства газированных напитков и соленых закусок Frito-Lay.
Для других компаний, подобных AOL Time Warner, 3M, Vivendi, Universal, General Electric и Tyco, определить ядро своего бизнеса гораздо сложнее. Эти компании являются исключением из правил. Более того, подобного рода сложные компании-конгломераты редко становятся устойчивыми создателями стоимости. Исключением явля­ется General Electric под руководством Джека Уэлша (Jack Welch) - компания оказалась способной поддерживать несколько направлений основного бизнеса, причем некоторые из них вполне могли потянуть
по размерам на самостоятельный бизнес. Связующей силой при этом является система руководства процессами и кадрами, которая и опре­деляет GE.
Большинство же компаний-конгломератов оказываются неспособ­ными успешно управлять несколькими сильными направлениями ос­новного бизнеса. Подобные компании слабо представлены среди на­ших устойчивых создателей стоимости, что согласуется с результатами многих более ранних исследований по вопросу диверсификации. Более того, мы пришли к выводу, что, как правило, наиболее успешно работа­ющие компании занимают ведущие позиции в одном, максимум двух, направлениях основного бизнеса, которые они постепенно продвигают в смежные сферы, укрепляя свое первоначальное ядро бизнеса одно­временно с его расширением за счет новых клиентов, каналов, продук­тов или сфер приложения.
В рамках этой книги мы определяем ядро бизнеса как набор продук­тов, способностей, клиентов, каналов и географических факторов, кото­рые определяют то, чем является компания, или то, чем она бы хотела стать, чтобы выполнить свою миссию роста, т.е. обеспечения стабиль­ного и прибыльного роста. Мы согласны, что подобное определение недостаточно четко и может вызвать серьезные дискуссии в среде ру­ководства. К тому же то, чем является компания, может не соответство­вать тому, чем она хотела бы быть или должна была бы достичь, чтобы обеспечить себе конкурентоспособную позицию. Кроме того, нередко существует диспропорция между общим количеством клиентов ком­пании и количеством клиентов, которые фактически обеспечивают поступления прибыли - классическое соотношение 80/20, согласно которому менее 20% клиентской базы является источником более 80% прибылей компании. И наоборот, большинство клиентов компании не определяют ядро ее бизнеса, т.е. не вносят вклад в реализацию миссии роста. Суть стратегии роста компании - в определении основного биз­неса согласно описанным нами критериям и в целевом направлении ресурсов компании в этот бизнес до тех пор, пока он не реализует свой потенциал развития.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
1.7. Что такое ядро бизнеса 1.9. Структура книги





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта