Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

1.9. Что стоит за листом для подписей. Создание корпоративной культуры Intel

По мере того как Гроув акцентировал свои ценности посредством планомерных действий и решений, они стали частью "ДНК" самой компании. В Intel возникла уникальная корпоративная культура. И она лучше всего продемонстрирована в ответе Гроува на вопрос об ошибках, которые он совершил в своей карьере: "Все предпринятые мною попытки пригласить на работу в компанию вышестоящих руководителей потерпели неудачу. Все без исключения".
Гроув не знает, состоит ли эта ошибка в попытке принять на работу чужих людей, "поскольку это было систематической проблемой: у Intel очень сильная иммунная система, и приживаются только родственные трансплантаты. Или я вообще не понимаю тех критериев, по которым мы можем узнать людей, которые смогут одурачить иммунную систему". Как думает Гроув, ошибкой, связанной с предыдущей, было и то, что он не увольнял людей, иногда даже спустя год или два после того, как понимал, что компании нужно от них избавиться. "В отношении тех людей, которых я принял на работу, я был смехотворно мягким, - говорит он. - Я бы оправдывался и говорил, что не попробовал еще Х. Это служит общим представлением обо мне, но в этом отношении общее представление обо мне неверно. Каждый раз это приносило боль и страдания всей организации. Мне самому это стоило массы времени. Но это же самое отношение позволило многим людям достичь успеха. Оно предоставило им время, чтобы найти опору и преуспеть. Поэтому, учитывая все за и против, вероятно, это было неплохо, но мне хотелось бы знать, как можно было бы еще раньше предотвратить потери".
Поскольку Гроуву было очень непросто уволить принятых в компанию людей, он считал необходимым установить справедливые стандарты дисциплины в компании. Одним из его самых непопулярных действий было учреждение так называемого листа для подписей, который люди должны были подписывать, если опаздывали на работу больше чем на пять минут. "Это было одним из самых спорных управленческих решений, - вспоминает Гроув. - Эти листы абсолютно ни на что не влияли, но инженеры негодовали. Выглядело так, точно мы соблазняли их сестер. Что действительно заставило меня такое предпринять, так это наблюдение, как люди бродят туда-сюда. Это происходило в 1970-х, время хиппи и детей-цветов. Таким было окружение, в котором мы пытались создать корпоративную культуру. У нас работали латиноамериканки, которым платили на доллар больше минимальной зарплаты для того, чтобы они работали на наших заводах. Если они опаздывали на пять минут, то получали отметку об опоздании. Если за месяц у них набиралось три опоздания, то к ним применяли дисциплинарные меры. Эти люди, непосредственно производившие продукцию, от которой зависели наши зарплаты, должны быть на своих рабочих местах, независимо от транспорта или ситуации с их детьми. Зато высокооплачиваемые инженеры могли делать все, что им вздумается. И это казалось вершиной несправедливости".
Корпоративная культура Intel также сыграла свою роль, когда пришло время выбирать преемника Гроува на пост генерального директора Intel. Этот пост занял Баррет, по словам Гроува, учитывая его "знания, принципиальность и лидерство". Гроув остро определяет лидера как того, за кем следуют люди. "Я пытался учить лидерству, - говорит он. - Это целый набор псевдонаучных факторов. Я пытался заменить эту псевдонаучность чем-то применимым, таким как определение лидера как человека, за которым все следуют. Люди шли за Крэгом. Он всегда действовал вместе со всеми. Его работа всегда отвечала ожиданиям всех".
Одним из важных атрибутов, которые Гроув увидел в Баррете, был его "правильный тип амбиций." Это, как говорит Гроув, является ключевым моментом. "Производительность личности зависит от амбиций. Если вы будете откладывать производительность по вертикальной оси, а амбициозность по горизонтальной, то кривая пройдет через пик. Если амбиций слишком мало, то вы не сможете двигаться вперед или упорно работать. Если амбиций слишком много, то вы вырветесь вперед других, сметете их со своего пути, люди перестанут вам доверять, и ваша производительность упадет. Необходимо правильное количество амбиций. Крэг всегда был амбициозным, но до разумных пределов. Его амбицией была победа его команды. Он не ставил себя выше других, а всегда равнялся на других. Он никогда не был политизированным, никогда не соперничал со своими сверстниками. Он просто очень компетентный, тот парень, с которым хорошо работать вместе".
Как хочет Гроув, чтобы о нем говорили в Intel через пятьдесят лет? "Люди, вероятно, будут помнить меня за лист для подписей, - со смехом говорит он, - поскольку обо мне помнят, как и обо всем мифически чудесном, - индейка была большой, поп-корн свежим, трамваи ходили по расписанию. Не считая этих листов для подписи, он был неплохим парнем. Так, вероятно, будут помнить обо мне те люди, которые считают, что знают меня".
Затем огоньки в глазах Гроува уступают место спокойной задумчивости. "За что мне хотелось бы, чтобы меня помнили другие, так это за помощь в создании организации, которая после меня просуществовала еще долгое время, - медленно говорит он. - Немного похоже на Слоуна. Он работал чертовски хорошо".


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
1.8. Intel Inside. Создание бренда 2.1. Руководство и корпоративная культура





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта