Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

Бить их там, где их нет. Часть Восьмая.

Предпринимательское дзюдо всегда ориентировано на рынок и движимо рынком. Все может начинаться с техно­логии, как было тогда, когда Акио Морита приехал в США из Японии, которая только-только оправилась от разрухи после Второй мировой войны, чтобы приобрести лицензию на производство транзисторов. Морита посмотрел на сегмент рынка, потребностям которого существующая технология соответствовала мало, просто вследствие значительного веса и хрупкости вакуумных ламп, - на рынок портативных радиоприемников. Затем он сконструировал новый радиоприемник для этого рынка, рынка молодых людей, не располагающих значительными средствами, но имеющих при этом достаточно невысокие запросы к числу возможных настроек и качеству звука, т.е. рынка, который старая технология просто не могла обеспечить.
Подобным образом в США операторы междугородних телефонных разговоров по сниженным тарифам, увидев­шие возможность покупать у Bell Telephone System услуги оптом и затем продавать их в розницу, изначально пред­лагали свои услуги очень ограниченному числу коммер­ческих компаний. Эти компании были слишком малы для того, чтобы в Bell Telephone System им предлагали спе­циальные скидки, но в то же время достаточно велики, чтобы нести большие расходы на услуги междугородней телефонной связи. Только после того как они получили достаточно большую долю этого рынка, они предприняли попытки начать работать как с крупными, так и с мелки­ми клиентами. Для того чтобы использовать стратегию предприни­мательского дзюдо, нужно начинать с анализа отрасли, производителей и поставщиков, их привычек, особенно пагубных, и их методов работы. Затем нужно смотреть на рынок и пытаться найти область, в которой альтернатив­ная стратегия позволит достичь большего успеха и столк­нуться с меньшим сопротивлением.
Предпринимательское дзюдо требует известной сте­пени настоящей инновационности. Как правило, недо­статочно предложить такой же товар или услугу по более низкой цене. Должно быть что-то, что отличает новый то­вар от уже существующих. Когда ROLM вывела на рынок свою офисную АТС, вступая в конкуренцию с AT&T, она построила свое устройство на основе небольшого ком­пьютера. Речь не шла о высоких технологиях, ничего но­вого в этом устройстве не было. Действительно, устройст­ва AT&T выполняли те же функции. Но в AT&T не зани­мались активным продвижением нового товара на рынок, а в ROLMзанимались. Точно так же, когда Citibank вышел на немецкий рынок с Familienbank, там предложили ряд инновационных услуг, которые немецкие банки, как пра­вило, по небольшим депозитам не предлагали, например дорожные чеки или консультации по уплате налогов.
Иными словами, для нового игрока недостаточно лишь предоставлять товары или услуги, сравнимые по качеству с товарами и услугами лидеров рынка, по более низким ценам и с лучшим обслуживанием. Новые игроки долж­ны позаботиться о том, чтобы отличаться.
Как и в случае со стратегиями "побеждать числом и скоростью" и творческой имитации, предпринимательское дзюдо направлено на завоевание ведущих позиций и, в конечном счете, доминирование на рынке. Однако достигается это не путем прямой конкуренции с лидерами рынка - по крайней мере не там, где лидеры осознают уязвимость своих позиций и принимают соответствующие меры. Предпринимательское дзюдо "бьет их там, где их нет".


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
Бить их там, где их нет. Часть Седьмая. Экологические ниши





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта