Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

Бить их там, где их нет. Часть Седьмая.

Такой производитель почти наверняка станет жертвой приемов предпринимательского дзюдо. То, что он счита­ет своими преимуществами, будет обращено против него. Новый игрок предложит инструмент, разработанный для удовлетворения потребностей одного из рынков, например больничного. В нем не будет ничего, не востребованного сотрудниками больниц. Но все, что востребовано, там будет, причем выполнять свою работу в больничных условиях устройство будет лучше, чем устройства-универсалы. Затем тот же производитель выведет на рынок модель, разработанную специально для исследовательских лабораторий, для правительственных лабораторий, для промышленности, - и в мгновение ока новый игрок получит контроль над рынками инструментов, разработанных специально для потребностей конечных пользователей, инструментов, которые оптимизируют, а не максимизируют.
Подобным образом, когда японцы вышли на рынок ко­пировальных устройств, на котором доминировал Xerox, они разработали устройства, предназначенные для нужд конкретных пользователей, например для малого офиса, идет ли речь о зубном враче или директоре школы. Они не пытались сравниться с Xerox по тем параметрам, ко­торые были предметом гордости компании, таким как скорость копирования и высокое качество отпечатков. Они предоставили малым офисам то, в чем те больше все­го нуждались, - простое устройство по невысокой цене. Закрепившись на одном рынке, они начали выходить на новые, каждый раз с оптимизированным под потребности отдельно взятого рыночного сегмента товаром.
Точно так же в Sony начали с рынка дешевых радиопри­емников, портативных устройств с ограниченной дально­стью приема. Как только там закрепились на этом сегмен­те рынка, началось наступление на другие.
Первой целью предпринимательского дзюдо является захват плацдарма, который признанные лидеры рынка не защищают вовсе либо защищают без особого энтузиазма, - как случилось тогда, когда немецкие банки не предприняли никаких попыток воспрепятствовать успеху Familienbank, открытому Citibank. Как только такой плацдарм захвачен, т.е. как только новые игроки обеспе­чили себе контроль над достаточным по размерам рынком и приемлемый уровень поступлений, они начинают двигаться вдоль "пляжа" и в конце концов захватывают весь "остров". В каждом случае они повторяют одну и ту же стратегию. Разрабатывается товар или услуга специально для конкретного рыночного сегмента, оптимизируется под него. А признанные лидеры рынка едва ли могут с ними в этой области тягаться. Лидерам редко удается изменить свою стратегию прежде, чем новые игроки захватят на рынке лидерство и займут доминирующие позиции.
Есть три ситуации, в которых предпринимательское дзюдо наиболее вероятно окажется самой успешной стра­тегией.
В первом, достаточно типичном случае устоявшиеся лидеры отказываются действовать, когда происходит нечто непредвиденное, будь то успех или неудача, либо не заметив случившегося, либо стараясь не обращать на слу­чившееся внимания. Это то, чем воспользовались в Sony.
Во второй ситуации оказались в Xerox. Новые техноло­гии стремительно возникают и развиваются. Однако но­ваторы, которые вывели на рынок новую технологию (или новую услуги), ведут себя как классические "монополисты": они используют свои ведущие позиции на рынке для того, чтобы "снимать сливки" с рынка и устанавливать "высокие цены за высокое качество". Они либо не знают, либо отказываются признавать то, что подтверждается множеством доказательств: ведущие позиции, не говоря уже о неком подобии монополии, удается удержать только в том случае, если лидер рынка ведет себя как "великодушный монополист" (термин, придуманный Йозефом Шумпетером).
Великодушный монополист снижает цены до того, как такую возможность получает конкурент. Он сам превра­щает собственный товар в устаревший и предлагает рынку новый товар, прежде чем это делает конкурент. Примеров, подтверждающих истинность этого утверждения, достаточно. Так в течение многих лет действовали в DuPont, и так действовали в Bell Telephone System (AT&T) вплоть до 1970-х годов, когда это стало невозможным вследствие проблем, связанных с инфляцией. Но если лидер использует свои ведущие позиции для того, чтобы повышать цены или увеличивать свою прибыль не путем снижения своих издержек, он делает себя уязвимым для любого, кто использует против него приемы предпринимательского дзюдо.
Аналогично лидер на стремительно развивающемся новом рынке или в новой технологии, стремящийся мак­симизировать, а не оптимизировать, вскоре обнаружит, что также стал уязвим для приемов предприниматель­ского дзюдо.
Предпринимательское дзюдо является удачной стра­тегией, если структура рынка или отрасли стремительно меняется, как это было в случае с Familienbank. По мере того как Германия превращалась в 1950-1960-е годы в процветающую страну, заинтересованность рядовых жителей в получении финансовых услуг вышла за пре­делы привычных сберегательных счетов или закладных. Но немецкие банки при этом застряли на своих традици­онных рынках.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
Бить их там, где их нет. Часть Шестая. Бить их там, где их нет. Часть Восьмая.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта