Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

Бить их там, где их нет. Часть Четвёртая.

Предпринимательское дзюдо
В 1947 году в Bell Laboratories был изобретен транзис­тор. Сразу стало ясно, что он заменит вакуумную лампу, особенно в потребительской электронике вроде радио и нового на тот момент телевизора. Всем было это известно, но никто ничего в этом направлении не делал. Ведущие производители - все на тот момент американские - начали изучать транзисторы и разрабатывать планы перехода на транзисторы "где-то в 1970 году". До того времени, заявили они, транзистор "не будет готов". Sony была практически неизвестна за пределами Японии, и на тот момент в компании даже не занимались потребительской электроникой. Акиа Морито, президент Sony, узнал о транзисторах из прессы. Он поехал в США и приобрел лицензию на новый транзистор у Bell Labs за смехотворную сумму в двадцать пять тысяч долларов. Два года спустя в Sony выпустили первый портативный транзисторный радиоприемник, весивший всего одну пятую сравнимых по ха­рактеристикам радиоприемников на вакуумных лампах на рынке и стоивший лишь треть их цены. Три года спустя контроль над рынком дешевых радиоприемников в Соединенных Штатах Америки принадлежал Sony, а через пять лет японцы получили контроль над мировым рынком радиоприемников.
Конечно, это - классический пример отказа от неожи­данного успеха. Американцы отказались от транзистора, потому что он "был изобретен не нами", т.е. не лидерами рынка электрических и электронных приборов, RCA и G.E. Это типичный пример высокомерия. Американцы слишком гордились великолепными радиоприемниками тех дней, замечательными приемниками Super Heterodyne, бывшими верхом совершенства. По сравнению с ними кремниевые чипы казались им дешевкой, они чуть ли не оскорбляли их достоинство.
Но успех Sony - это еще не вся история. Чем можно объяснить, что японцам удавалось повторять эту же стра­тегию снова и снова, всегда с успехом, всегда к удивлению американцев? Они проделали то же самое с телевизорами, цифровыми часами, карманными калькуляторами. То же самое они проделали с копировальными устройствами, когда вышли на этот рынок и отобрали у первоначального создателя этих устройств, Xerox Company, существенную долю рынка. иными словами, японцы добивались успеха снова и снова, применяя против американцев приемы "предпринимательского дзюдо".
Точно так же поступили в MCI и Sprint, когда вос­пользовались ценовой политикой Bell Telephone System (AT&T), чтобы отобрать у Bell System значительную долю рынка междугородних разговоров (см. главу 6). Точно так же поступили в ROLM, когда использовали правила Bell System против нее самой, для того чтобы получить кон­троль над значительной долей рынка офисных АТС. Так же поступили в Citibank, когда открыли банк для физических лиц в Германии, Familienbank ("семейный банк"), за короткое время добившийся доминирующих позиций в своей области.
В немецких банках знали, что рядовые потребители обрели покупательную способность и стали желанными клиентами. Они начали с того, что предложили потреби­телям ряд банковских услуг. Но на самом деле они не стремились к тому, чтобы работать с этими клиентами. Работа с рядовыми физическими лицами, считали они, ниже достоинства крупных банков с их клиентами - юридическими лицами и богатыми инвесторами. Если рядовому потребителю нужен банковский счет вообще, они вполне могут получить его и в почтово-сберегательном банке. Хотя их рекламные объявления говорили об обратном, любому рядовому потребителю, приходившему в "августейшие" офисы местных отделений этих банков, четко давали понять, что ему там не место.
Этим воспользовались в Citibank, основав немецкий Familienbank, работавший только с частными лицами и предлагавший необходимые им услуги, где сделали все возможное для того, чтобы частные лица хотели с ними работать. Несмотря на огромное могущество немецких банков и их вездесущность в стране, где на каждом углу можно увидеть отделение крупного банка, Familienbank удалось добиться доминирующих позиций в банковском деле частных клиентов в Германии всего через пять лет.
Все эти новые игроки - японцы, MCI, ROLM, Citibank - практиковали "предпринимательское дзюдо". Среди предпринимательских стратегий, особенно стратегий, нацеленных на завоевание и удержание лидирующих или доминирующих позиций в отдельно взятой отрасли или на рынке, предпринимательское дзюдо, безусловно, является наименее рискованной и имеет самые большие шансы на успех.
Каждому стражу правопорядка известно, что рядовой преступник всегда совершает свои преступления одина­ково, идет ли речь о взломе сейфа или о проникновении в дом, который он хочет ограбить. Во всем заметен некий "почерк", настолько же индивидуальный, как и отпечаток пальца. Причем преступник не меняет своего почерка, даже несмотря на то, что это приводит к его задержанию снова и снова.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
Бить их там, где их нет. Часть Третья. Бить их там, где их нет. Часть Пятая.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта