Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

Бить их там, где их нет

Суть двух абсолютно разных предпринимательских стратегий объединил в одно целое другой генерал конфе­дератов, выигравший немало битв Гражданской войны в США, который сказал: "Бейте их там, где их нет". Назовем их творческой имитацией и предпринимательским дзюдо.
i
Творческая имитация
В термине "творческая имитация"1 заложено очевид­ное противоречие. Творческое обязательно должно быть оригинальным. Чем бы имитация ни была, она не может быть "оригинальной". Несмотря на это, термин вполне уместен. Он описывает стратегию, которая является "имитацией" по своему содержанию. То, что делает пред­приниматель, - это что-то, что кто-то уже делал ранее. Но делает он это "творчески", поскольку он лучше создателей инновации понимает, что она собой представляет.
Наибольших успехов в применении этой стратегии добились в IBM. Но в значительной степени именно этой стратегией пользуются и в Procter & Gamble для удержания лидирующих позиций на рынках моющих и чистящих средств и туалетных принадлежностей. Японская Hattori Company, чьи часы Seiko добились мирового лидерства, также обязана своему доминированию на рынке творчес­кой имитации.
1 Термин был введен в оборот Теодором Левитом из Гарвардской школы бизнеса. 
В начале 1930-х годов в IBM создали высокоскорост­ную вычислительную машинку для астрономических вычислений в Колумбийском университете Нью-Йорка. Несколько лет спустя там построили приспособление, уже устроенное по принципу компьютера, опять-таки, для астрономических вычислений, на сей раз в Гарварде. А к концу Второй мировой войны в IBM построили насто­ящий компьютер, первый, имевший характеристики на­стоящего компьютера: "память" и возможность "програм­мирования". В то же время в исторической литературе об IBM как о новаторе в области компьютеров упоминают мало, и на то есть серьезные причины. Потому что как только в 1945 году там завершили работу над своим пе­редовым компьютером - первым компьютером, показан­ным широкой общественности в демонстрационном зале в центре Нью-Йорка, в IBM отказались от своих собствен­ных разработок и перешли к использованию разработки своего соперника, ENIAC, созданного в Университете Пенсильвании. ENIAC был гораздо лучше приспособлен для применения в бизнесе, например для начисления зар­платы, однако его создатели этого не понимали. В IBM пе­рестроили ENIAC таким образом, чтобы его можно было серийно выпускать и легко обслуживать и чтобы он хо­рошо справлялся с банальным "подсчетом цифр". Когда в 1953 году версия ENIAC в исполнении IBM вышла на рынок, она тут же стала стандартом коммерческих много­функциональных суперкомпьютеров.
Это и есть стратегия "творческой имитации". Она пред­полагает выжидание до тех пор, пока кто-то не продемонстрирует состоятельность чего-то нового, но лишь "приблизительно". Когда это происходит, приступают к работе. За короткое время создается то, что действительно удовлетворит все запросы покупателей, выполнит всю необходимую работу для покупателей, которые за это и платят. Таким образом, с помощью творческой имитации устанавливают стандарт и приобретают контроль над рынком. В IBM использовали творческую имитацию снова в случае с персональным компьютером. идея принадлежа­ла Apple. Как уже было сказано (в главе 3), все в IBM "зна­ли", что небольшой, отдельно стоящий компьютер был ошибкой - неэкономичным, неоптимальным, дорогим решением. Но, несмотря на это, его ждал успех на рынке. В IBM немедленно начали разработку системы, которая стала бы стандартом в области персональных компью­теров и заняла бы доминирующие или, по крайней мере, лидирующие позиции. Результатом стал PC. В течение двух лет у Apple было отвоевано лидерство в области пер­сональных компьютеров, PC стал самым продаваемым брендом, а также общепризнанным стандартом.
Очень похожим образом поступают в Procter & Gamble на рынке стиральных порошков, мыла, туалетных при­надлежностей и продуктов питания.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
Предпринимательские стратегии. Часть Шестая. Бить их там, где их нет. Часть Вторая.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта