Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

9.3. Балансирование на уровне проекта

Сколько проектов - столько способов их балансирования. В этой главе представлены самые известные способы балансирования на уровне проекта, конкретных экономических условий и предприятия. Поскольку определение наиболее подходящего способа балансирования зависит от специфики проблемы, которую предстоит решить в том или ином случае, описание каждого из способов балансирования сопровождается перечислением его достоинств и недостатков, а также описанием наилучшего варианта его применения. Ниже перечислено несколько способов балансирования на уровне проекта.
1. Выполните повторную оценку проекта
Это, так сказать, "выбор, который предпочитают оптимисты". Повторная оценка проекта предполагает проверку ваших первоначальных предположений, содержащихся в формулировке предстоящей работы и в оценках пакетов работы. Возможно, более глубокое понимание проекта, которое сложилось у вас к этому времени, позволит вам пересмотреть свои пессимистические оценки. Ниже перечислены возможные последствия такой проверки.
Положительные последствия. Если у вас есть "законные" основания для пересмотра определенных оценок, то оценки затрат и, возможно расписания, изменятся в сторону их сокращения, а точность этих оценок повысится.
Отрицательные последствия. Если у вас отсутствует какая-либо новая информация, способная оправдать пересмотр оценок в лучшую сторону, не пытайтесь выдать желаемое за действительное.
Наилучший вариант применения. Всегда проверяйте свои оценки. Убедитесь в том, что ваши оценочные предположения относительно производительности, наличия квалифицированной рабочей силы и сложности предстоящих задач взаимно не противоречат и соответствуют всей имеющейся у вас информации. Однако, внося те или иные изменения, важно не поддаваться давлению и не пересматривать оценки лишь для того, чтобы доставить удовольствие собственному руководству или заказчикам. Пересмотр оценок, если таковой будет проводиться, должен создать еще более прочный фундамент фактов, поддерживающий сделанные вами оценки затрат, расписания и ресурсов.
2. Внесите изменения в распределение задач между исполнителями, попытавшись воспользоваться временным резервом расписания исполнения проекта
Речь идет о достаточно простом, по своей сути, маневре ресурсами, особенно если вы используете программное обеспечение управления проектами (рис. 9.1). Этот маневр предполагает переброску исполнителей на задачи критического пути с задач, которые не находятся на критическом пути. Цель такой переброски - сокращение продолжительности критического пути. Некритические задачи, т.е. задачи, обладающие определенной временной гибкостью, можно выполнить несколько позже.
Положительные последствия. Прелесть этого приема заключается в том, что расписание удается оптимизировать без внесения изменений в совокупные трудозатраты. Если исполнители или оборудование отвлекаются от выполнения задачи, обладающей достаточным временным резервом, эта задача будет выполнена несколько позже при неизменных затратах (см. задачи 7 и 8 на рис. 9.1).
Отрицательные последствия. Возможно, что первоначальные оценки пакетов работы предусматривали выделение оптимального количества исполнителей для данной задачи. Увеличивая количество исполнителей той или иной задачи, можно сократить продолжительность ее выполнения, но, если в жертву будет принесена экономическая эффективность, фактическая стоимость рабочей силы может увеличиться (увеличение количества исполнителей некоторых задач ведет к снижению эффективности выполнения этих задач). Эффективность выполнения некритических задач, от которых отвлекается часть исполнителей, также может пострадать.
Наилучший вариант применения. При переброске исполнителей с некритических задач на критические следует учитывать три важных соображения.
1. Тем и другим требуется ресурс одного и того же типа. (Переброска правоведов, занимающихся решением определенной юридической задачи, в помощь каменщику не приведет ни к чему хорошему.)
2. Некритическая задача должна обладать временным резервом, достаточным для того, чтобы выполнение этой задачи можно было отсрочить, не затронув длительности выполнения проекта в целом. Не забывайте, что сокращение продолжительности выполнения задач, находящихся на критическом пути, возможно лишь за счет постепенного исчерпания временного резерва некритических задач. В конечном счете может оказаться, что, сократив продолжительность выполнения нескольких задач, находящихся на критическом пути, вы образовали другой критический путь.
3. У вас должна быть возможность сократить продолжительность выполнения задач, находящихся на критическом пути, за счет увеличения численности исполнителей. (Примеры задач, продолжительность выполнения которых не сокращается за счет увеличения численности исполнителей, приведены в табл. 7.2 и 7.5.)


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
9.2. Три уровня балансирования проекта 9.4. Увеличивайте количество исполнителей проекта





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта