Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

10.25. Анализ проблем как научная дисциплина. Продолжение.

Недостатки. Когда предлагаемые варианты решения проблемы достаточно сложны, высока вероятность того, что эти варианты понятны далеко не каждому, кто участвует в принятии решения по данной проблеме. Кроме того, если количество предлагаемых вариантов больше двух, то для выявления подлинного большинства может понадобиться проведение нескольких раундов голосования. С принятием решений по методу голосования связан риск слабой заинтересованности в реализации принятого решения со стороны тех, кто после голосования оказался в меньшинстве.
В каких случаях предпочтительно использовать этот метод. Процесс принятия решений по методу голосования можно использовать в случаях, когда предлагаемые варианты решения проблемы достаточно понятны и особенно когда в выработке решения принимает участие достаточно большое количество людей. Прежде чем использовать этот метод, убедитесь в том, что оппозиция принятому решению со стороны тех, кто после голосования окажется в меньшинстве, не помешает реализации этого решения. Голосование иногда используется в качестве запасного способа принятия решения, когда процесс достижения консенсуса заходит в тупик, однако какое-то решение обязательно должно быть принято.
• Делегирование полномочий. Одному или нескольким членам проектной команды поручается принять соответствующее решение, поскольку, по общему мнению, именно эти люди обладают необходимой информацией и требуемыми знаниями.
Преимущества. Этот метод позволяет упростить процесс принятия решения, поскольку в таком процессе участвует меньшее количество людей.
Недостатки. Лица, принимающие решение, должны пользоваться безусловным доверием со стороны коллектива, а их знания, опыт и квалификация позволяют им действовать независимо от остальной группы.
В каких случаях предпочтительно использовать этот метод. Делегирование полномочий целесообразно использовать в случаях, когда для принятия со­ответствующего решения требуются специализированные знания, а те, кому предстоит принимать такое решение, будут квалифицированными работниками, способными принимать ответственные решения.
• Автократический метод. Требуемое решение принимает руководитель проекта. Конкретные случаи применения этого метода различаются между собой лишь по степени вклада проектной команды в принятие соответствующего решения, которую определяет руководитель проекта (в предельном случае эта степень может равняться нулю). 
Преимущества. Один человек может принять требуемое решение быстрее, чем группа, особенно когда этот человек хорошо информирован. Нередко степень информированности или ответственности руководителя проекта не идет ни в какое сравнение со степенью информированности или ответственности остальных участников проекта, что, несомненно, дает ему право на самостоятельное принятие решений.
Недостатки. Поспешное, недостаточно обоснованное решение может повлечь за собой катастрофические последствия. Заинтересованность проектной команды в решении, принятом единолично руководителем проекта, будет зависеть от степени доверия проектной команды к самому руководителю проекта. Если руководитель проекта постоянно принимает автократические решения, с которыми очень часто не соглашается проектная команда, доверие к руководителю и заинтересованность проектной команды в успешном выполнении принятых решений снижаются.
В каких случаях предпочтительно использовать этот метод. На первый взгляд, это может показаться странным, однако сильные коллективы нуждаются в лидерах, способных принимать решения единолично. "Твердый", "решительный" - характеристики, которые часто приписываются хорошим руководителям проектов. Автократические решения принимаются в случаях, когда решение должно быть принято обязательно, однако коллектив не располагает достаточной информацией для принятия решения по методу консенсуса. Подчас последствия принимаемого решения не представляются настолько масштабными, чтобы они могли оправдать затраты времени, необходимые для достижения консенсуса. Однако последствия многих важных автократических решений достаточно серьезны. Решение о дате высадки союзных войск в Нормандии, принятое генералом Эйзенхауером, является наглядным примером автократических решений (хотя это решение Эйзенхауер принял после консультаций с другими военачальниками). На какой бы стадии своего развития - "образования" или "выхода на максимальную производительность" - ни находилась проектная команда, учет мнений и соображений других участников проекта, безусловно, способствует принятию информированного решения, однако последнее слово все же остается за руководителем. Далеко не всегда руководитель может разделить с коллективом свою ответственность лидера.
Вы, руководитель проекта, можете ознакомить членов своей проектной команды со способом, который будет использоваться при принятии того или иного решения. Например: "Выбор нашего поставщика будет иметь столь далекоидущие последствия, что принимать такое решение следует лишь методом консенсуса". Или в случае, когда речь идет о принятии автократического решения: "Я хочу, чтобы каждый из вас изложил мне свои соображения по поводу выбора подходящего участка для нашего нового офиса. Я, безусловно, ценю ваши мнения и учту их при принятии соответствующего решения".


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
10.24. Анализ проблем как научная дисциплина 10.26. Рекомендации для принятия решений по методу консенсуса





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта