Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

9.6. BRITISH AIRWAYS. Часть Третья.

Сценарии
Отправной точкой этих сценариев послужило то обстоятельство, что за последние 50 лет в области технологий, образования, мировой торговли и финансов произошли колоссальные перемены, причем темпы этих перемен с течением времени нарастают, поскольку указанные четыре элемента усиливают друг друга (рис. 9.3). Появление нового поколения лидеров, которым никогда не приходилось участвовать в мировых войнах, и поиск этими лидерами новых моделей внешнего роста и структур управления были использованы в качестве организующего момента, или "вилки" между указанными двумя сценариями (см. рис. 9.4).
В сценарии Дикие сады процесс глобальной интеграции заходит так далеко, что становится невозможным выстраивать новые долгосрочные структуры управления, которые должны прийти на смену старым, обветшалым структурам. В этом мире происходит беспощадная дарвиновская борьба за выживание, и именно эта борьба формирует наше будущее (см. рис. 9.5).
Однако в сценарии Новые структуры удается найти разделяемые всеми ценности и новые способы организации, которые обеспечивают возможность продолжения управляемого (а не социально-разрушительного) роста (см. рис. 9.6).
BRITISH AIRWAYS
BRITISH AIRWAYS
Фаза 2: проведение семинаров для обсуждения сценариев
Фазой проведения семинаров с целью обсуждения сценариев руководил Род Маддли, начальник отдела планирования British Airways, который представил корпоративную стратегию в процессе бизнес-планирования своей компании. Группа, состоящая из пяти инструкторов, отвечала за организацию и управление фазой проведения семинаров. Работа началась с плани­рования и маркетинга семинаров в июне 1994 года. Обучение проходило в течение августа и сентября 1994 года, после чего в октябре 1994 года состоялось четыре пробных семинара. На планирование, маркетинг и обучение было затрачено время, эквивалентное двум человеко-месяцам.
Целью этих семинаров было предоставление их участникам возможности ознакомиться со сценариями и обсудить их, а также использование структурированного шаблона для разработки новых стратегий и проверки уже существующих (см. рис. 9.7).
Семинары начинались с презентации сценариев. Затем, для выработки новых стратегических идей по каждому из сценариев, было использовано сочетание мозгового штурма и методов включения творческих способностей участников. Самые ценные из высказанных идей были затем развиты и представлены в виде стратегических формулировок. С целью проверки надежности новые стратегии, разработанные в одном сценарии, оценивались в другом сценарии, а уже существующие стратегии оценивались по обоим сценариям и представлялись визуально с помощью матрицы 2 х 2 (см. рис. 9.8).
BRITISH AIRWAYS
Участники обсудили вопрос относительно того, может ли какая-либо из этих стратегий быть модифицирована таким образом, чтобы это привело к повышению ее надежности и эффективности. Финальные стадии этого процесса были посвящены вопросам практической реализации таких стратегий: какие требуются способности; какие меры необходимо принять; и кто в клиентской группе отвечает за то, что предложенные меры действительно будут осуществлены на практике. В конце каждого семинара проводился сбор информации обратной связи, что было необходимо для совершенствования данного процесса и получения информации о том, какие результаты приносит участие в семинаре.
Потенциальными клиентами ("целевой аудиторией") семинара выступали директора и представители высшего звена управления, отвечающие за основные компоненты бизнес-плана. Инструктора встречались с этими руководителями, описывали им процесс, разъясняли его преимущества и предлагали организовать семинар. Политика группы инструкторов сводилась к тому, что в таких семинарах должны иметь возможность принимать участие все сотрудники British Airways, у которых возникнет такое желание. Единственное ограничение состояло в том, что целевая аудитория пользуется более высоким приоритетом, чем остальные сотрудники British Airways. Клиенты семинара привлекались к планированию задач. Они отбирали участников, оплачивали проведение мероприятия (аренда помещения, ленч и т.п.) и считались собственниками соответствующего контента (т.е. стратегий и принимаемых мер).
BRITISH AIRWAYS


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
9.5. BRITISH AIRWAYS. Часть Вторая. 9.7. BRITISH AIRWAYS. Часть Четвёртая.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта