Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

9.2. Достижение информационной прозрачности. Продолжение.

Но позиция Джона Чамберза осталась неизменной: "Мы всегда будем ошибаться" планируя потребительские ожидания. В тот день, когда мы перестанем рисковать, я продам компа­нию". Довольно дорогая игра. Ведь даже после списания товарные запасы компании соста­вили 1,6 миллиарда долларов, что на 33% больше, чем в июле.
Источник. Адаптировано по статье Scott Thurm, "Behind Cisco's Woes Are Some Wounds of Its Own Making", Wall Street Journal, April 18, 2001, p. A1. Если вы не находите новых участников цепи поставок, не побуждаете их работать в реальном масштабе времени и быстрее реагировать на заказы, то вы напрасно тратите свое время. Поставщик, который получает заказы через Internet и просто, распечатав их, складывает их на своем офисном столе, никоим образом не повышает эффективность цепи поставки. С другой стороны, когда информация становится доступной для всех уча­стников цепи поставок и распространяется таким образом, что потребности спроса, ог­раничения на способность выполнения заказа, наличие и размещение товара известны всем партнерам, взаимодействующим на основе соглашений, тогда весь потенциал Inter­net можно использовать в полном объеме. На такой основе образуется Internet-форум в реальном масштабе времени, где покупатели и поставщики могут общаться друг с другом и обмениваться прогнозами и информацией о наличии товара. Это позволяет эффектив­но осуществлять разного рода технические изменения в цепи поставок. Изменения, не­обходимые для полного использования потенциала электронного бизнеса (В2В) с парт­нерами в цепи поставки, исследуются в этой главе. Мы начинаем с обсуждения важности информационной прозрачности в цепи поставки, позволяющей избежать так называе­мого эффекта кнута (Bullwhip Effect).
Значение информации в цепях поставок: как избежать информационного "кнута"
Недостаток информации или дезинформация, прошедшая с одного конца цепи по­ставки в другой, может стать причиной значительных проблем, включая не только избы­ток или недостаток товара, но и неэффективное обслуживание потребителей, потерю части дохода, ошибочное распределение товаров, неэффективную доставку и запаздыва­ние в планах производства. Все это не стоит считать намеренным саботажем участников цепи поставок, это скорее общий результат того, что специалисты по материально-техническому обеспечению компании Procter & Gamble и других организаций называют эффектом кнута.
Эффект кнута
В 1990-х годах компания P&G начала исследовать этот феномен после серии неудач в процессе исполнения заказов вверх и вниз по цепи поставки для одного из наиболее популярньгх видов продукции компании - одноразовых гигиенических подгузников Pampers. Приняв, что отнюдь не потребители данной продукции, а именно грудные мла­денцы и дети годовалого возраста, создали глубокие колебания спроса, аналитическая группа компании начала проверять цепь поставки в обратном направлении. Было обна­ружено, что заказы оптовых дилеров имели большую изменчивость спроса на товар, чем в розничной продаже. Анализируя работу цепи поставок и выполнения заказов компании P&G ее поставщиками, определили наибольшие отклонения в каждом из звеньев цепи поставок [1] и идентифицировали четыре причины данного феномена:
1) завышение прогнозируемого спроса;
2) дублирование заказов;
3) ценовые флуктуации;
4) пропорции в цепи поставок.
Эффект "кнута" определенно не уникален для компании P&G или для производите­лей комплексных товаров. Такие фирмы, как Hewlett-Packard в компьютерной промыш­ленности или Bristol-Myers Squibb в фармацевтической отрасли, сталкивались с похожим феноменом. Если каждый менеджер принимает решения по товарам и заказам, заботясь только об интересах собственной фирмы и не принимая во внимание данный феномен, то товар может излишне накапливаться в семи или восьми звеньях цепи поставок. Со­гласно одному из исследований, только в цепи поставок бакалейной промышленности можно получить свыше 30 миллиардов долларов экономии в результате выравнивания распределения заказов за счет распространения информации. Почему же существует такая несуразица в распределении информации по цепи поставок?


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
9.1. Достижение информационной прозрачности 9.3. Динамика организации цепи поставок





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта