Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

9.11. BRITISH AIRWAYS. Выводы.

В результате проведения указанного мероприятия было достигнуто гораздо лучшее понимание планирования сценариев и руководство British Airways изъявляет готовность воспользоваться таким подходом в будущем. Фазы этого мероприятия (разработка сценариев и проведение семинаров) показали, что разработка стратегии представляет собой сложный и итера­тивный процесс. Использование структурированных процессов, помощь со стороны инструкторов и применение творческих методов решения проблем заключает в себе немалые преимущества.
Опыт применения планирования сценариев в компании British Airways позволил определить важнейшие критерии успеха в деле практического использования планирования сценариев:
• получение поддержки со стороны высшего руководства компании и использование ее в существующих процессах планирования с самого начала;
• главное - надлежащее планирование, выделение достаточного времени для осуществления необходимых проектных и исследовательских работ и демонстрация достигнутых результатов в течение всего времени выполнения проекта;
• данное мероприятие следует рассматривать как процесс обучения: в ходе разработки необходимо обращаться за консультациями к как можно более широкому кругу участников проекта. 
CABLE & WIRELESS
Поиски нового подхода

К поискам нового, более эффективного способа выбора информации, необходимой высшему руководству телекоммуникационной группы Cable & Wireless (капитализация которой составляет примерно 5,5 млрд долларов) для принятия решений, эта компания приступила в начале 90-х годов. Поиски ускорились в конце 1994 года, когда при штаб-квартире Cable & Wireless было сформировано новое подразделение развития группы.
Перед этим подразделением была поставлена двоякая цель. Во-первых, оно должно было попытаться решить следующую проблему: поскольку деятельность компании в целом осуществлялась в рамках определенной федеральной структуры, разные технологии - как с точки зрения создания продуктов, так и с точки зрения поддержки самой компании - разрабатывались разными автономными подразделениями (филиалами) данной группы. Подобный подход приводил к тому, что очень мало внимания уделялось решению вопросов стандартизации и обеспечения преимуществ, которые можно было бы получить в масштабах всей группы в результате внедрения тех или иных передовых технологий в каком-либо из автономных подразделений Cable & Wireless.
Кроме того, руководитель подразделения развития группы хотел использовать несколько другой подход к внедрению технологий. Вместо того, чтобы обращать внимание исключительно на технические достоинства новых технологий, которые далеко не всегда гарантировали успех на рынке, руководителю подразделения развития группы требовался метод, с помощью которого можно было бы ответить на вопрос, почему некоторые технологии оказываются успешными и как влияют на внедрение той или иной технологии такие факторы, как потребительский спрос и цена. Подобный метод можно было бы использовать в качестве основы для выбора технологий, что было чрезвычайно важным обстоятельством, учитывая значительное время подготовки производства к внедрению новых технологий и масштаб требуемых инвестиций.
Учитывая, что термин "планирование сценариев" в то время еще не использовался, анализ отчетов, получаемых от всех подразделений организации и составляемых каждый раз по-разному (применительно к каждому конкретному случаю), показал, что составители таких отчетов пытались в той или иной мере прогнозировать будущее, не делая, однако, этого сколь­ко-нибудь систематическим способом. Поэтому Адриан Камеллард, бывший руководитель проекта, связанного с планированием сценариев, приступил к построению модели для планирования сценариев. Он поставил перед собой задачу разработать подход, которым могла бы пользоваться любая бизнес-единица и который гарантировал бы, что вся деятельность, связанная с составлением планов, осуществлялась бы в рамках метода, обеспечивающего высокое качество и полноту планов, а также - и это очень важно, - что этот метод будет "встроен" в процесс годового планирования, с тем чтобы решения, проистекающие из планирования сценариев, влияли на распределение ресурсов. Это должно было стать той лакмусовой бумажкой, с помощью которой можно было бы оценивать будущий успех.
Адриан Камеллард решил, что ключом к обеспечению высокой эффективности планирования сценариев является обычный здравый смысл и использование в качестве основы особенностей соответствующего бизнеса.
"Одним из элементов планирования сценариев должен быть обычный здравый смысл. Другим элементом является рассмотрение соответствующего бизнеса с определенной точки зрения, а также наличие воли и процесса, необходимых для выполнения работы с этой точки зрения. Как правило, высшим руководителям приходится выполнять функции линейных менеджеров, которые поглощают практически все их рабочее время, поэтому если на рынке происходит значительная и быстрая реструктуризация, лишь очень немногие из высших руководителей способны четко описать реально существующее бизнес-окружение своей компании, не говоря уже о том бизнес-окружении, которое может сложиться на момент, когда какие-либо стратегические решения смогут оказывать реальное влияние на данный бизнес. Кроме того, высшие руководители очень часто пользуются данными о клиентах и конкурентах, устаревшими, по меньшей мере, на несколько месяцев.
Другая проблема заключается в том, что руководители все же задумываются над будущим, они легко могут стать жертвами так называемого "туннельного зрения", поскольку даже если у руководителя сложилось достаточно широкое представление о будущем, оно становится относительно фиксированным, неподвижным. Руководитель проявляет не­достаточную гибкость или способность выявлять признаки раннего предупреждения, свидетельствующие о том, что представления этого руководителя уже устарели. Главное достоинство планирования сценариев заключается в том, что оно позволяет взглянуть на мир с определенной точки зрения, посмотреть на соответствующую отрасль и компанию глазами поставщиков, клиентов, государственных органов и т.п. из будущего, которое отстоит от текущего момента на 5-10 лет. Если не забывать об этом, все остальное оказывается гораздо проще. Критический момент на этой стадии заключается в том, чтобы рассматривать каждую проблему такой, как она есть, и использовать подход, соответствующий этой проблеме".


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
9.10. Полученные уроки. Продолжение. 9.12. Выбор правильного метода





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта