Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

9.1. Достижение информационной прозрачности

Значение точной информации в цепи поставок

Летом 2000 года с переполненным портфелем заказов, и в то же время испытывая сильную нехватку деталей для своих сборочных линий, компания Cisco Systems начала преобразование линии поставок. Компания решила приобретать детали задолго до того, как они действитель­но потребуются. Компания на беспроцентной основе перевела также производителям, выпус­кающим для нее основное оборудование для работы с Internet, 600 миллионов долларов для покупки комплектующих от имени Cisco Systems. Однако оказалось, что руководство компании сильно просчиталось. В понедельник, 16 апреля 2001 года, в связи с падением продаж и уме­ньшением заказов, компания объявила, что она спишет 2,5 миллиарда долларов. Это было шокирующее заявление. Cisco Systems была одним из любимцев Уолл-Стрит. Раньше она по­стоянно демонстрировала беспрецедентный рост, и как результат стоимость акций компании постоянно росла. Главный исполнительный директор компании Джон Чамберз заявил, что компания стала жертвой резкого и неожиданного экономического похолодания, поскольку по оценкам в ноябре 2000 года заказы компании возросли на 70% по сравнению с предыдущим годом. Однако, другие источники утверждают, что м-р Чамберз и высшие руководители Cisco Systems игнорировали важные экономические признаки наметившегося спада и излишне по­ложились на амбициозные прогнозы будущих продаж. Они переоценили портфель заказов компании, спрогнозированный на основе данных внутренней сети заказов Cisco Systems, и продолжали рассчитывать на возрастание продаж, несмотря на снижение деловой активности в некоторых подразделениях компании. С ноября 2000 по март 2001 года компания наняла около 5000 сотрудников, но уже в апреле 2001 года была вынуждена уволить свыше 8500 со­трудников. Бывший исполнительный директор Cisco Systems Алекс Мендез, который ушел из компании в ноябре 2000 года, чтобы продолжить бизнес в системе рискового капитала, зая­вил, что Cisco Systems "...всегда имела проблемы с тем, чтобы вовремя остановиться". Подобно другим высокотехнологичным компаниям, Cisco Systems была захвачена врасплох несколькими ударами глобального спада и последующим сокращением расходов в телеком­муникационном секторе. Когда 600 главных исполнительных чиновников компании Cisco Systems встретились в мае 2000 года на своем ежегодном собрании, они запланировали рост доходов компании на 60%. На горизонте маячило только одно темное облачко - значитель­ный недостаток компонентов для некоторых видов продукции, особенно коммутаторов для корпоративных компьютерных сетей. Потребители иногда были вынуждены ожидать по­ставок продукции более чем 15 недель, по сравнению с нормальным периодом в 3 недели. Для исправления данной ситуации м-р Чамберз и главные исполнительные директора компа­нии разработали новую стратегию восстановления цепи поставок компании, а также помощи производителям, связанным контрактом с Cisco Systems, в изготовлении достаточного коли­чества деталей и закупке необходимого количества компонентов у ключевых поставщиков. Контрактные производители, которые охватывались данной стратегией, волновались по по­воду излишне агрессивных планов расширения деятельности компании. Например, компания Solectron предупреждала Cisco Systems, что они заказывают больше деталей, чем необходимо в действительности. В октябре 2000 года объем продаж в телекоммуникационном секторе возрос только на 10% по сравнению с предыдущим кварталом. В это время по меньшей мере два поставщика компании Cisco Systems начали предупреждать руководство компании, что тем­пы поставок замедляются или не соответствуют прогнозам. К ноябрю 2000 года м-р Чамберз зая­вил, что по заказам компания наращивает объемы более чем на 70%. Более того, он обратил внимание на то, что недавний спад, позволил компании оторваться от таких конкурентов, как Nortel и Lucent Technologies. Однако, к декабрю 2000 года, тон его заявлений изменился. 15 декабря 2000 года м-р Чамберз собрал высших руководителей компании и спросил: "Что мы будем делать, если квартальные продажи упадут на 1-1,5 миллиарда долларов?" Дела по­шли еще хуже. В следующем квартале продажи потребителям в телекоммуникационном сек­торе снизились на 40%. Скорость падения продаж просто удивляла. Основной причиной слу­чившегося было следующее. Ожидая по два-три месяца поставок наиболее часто употребляе­мой продукции компании Cisco Systems, потребители заказывали одно и то же по два-три раза в компании или у ее дистрибьюторов, а затем, по получении заказа, отменяли дублированные заказы, которые больше были не нужны. И неожиданно весь портфель заказов компании ис­парился. М-р Волпи, исполнительный директор компании, заявил, что без такого рода дезин­формации ".мы бы видели лучше и принимали бы лучшие решения".


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
8.27. Код UNSPSC 9.2. Достижение информационной прозрачности. Продолжение.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта