Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

8.6. Трансформация.Часть Шестая.

По современным меркам эту программу можно назвать достаточно примитивной, однако данная версия была намного совершеннее используемой ранее программы; представители операционного подразделения остались довольны результатами оп­тимизации. Отныне общение трейдеров с клиентами проходило на более професси­ональном уровне, поскольку возможность создания файлов и сохранения в них на­иболее общих форм опционных сделок в качестве шаблона позволило ускорить все расчетные процессы и повысить эффективность работы. Именно с тех пор я осознал, насколько полезным может оказаться простое и качественное программное обеспе­чение. Несмотря на первостепенную важность вопросов количественного модели­рования, группа квантов зачастую получала больше выгоды и пользы в результате улучшения эргономики и повышения удобства пользовательского интерфейса.
После нескольких лет работы в Goldman я возглавил Quantitative Strategies Group в подразделении Equities Division, при этом я всегда старался поделиться с каждым но­вым участником группы своим первым опытом непосредственного взаимодействия с операционным подразделением. Для создания целостной картины я озадачивал их проблемой, решение которой способствовало бы большей эффективности ра­боты трейдеров и которая требовала не только проведения теоретического анализа,но и практического внедрения программного обеспечения. Я надеялся выработать у них стремление к установлению деловых взаимоотношений со своими конечными потребителями в торговом подразделении, заинтересовать их изучением специфи­ки и стиля ведения бизнеса и, в конечном счете, сочетать теоретические знания с их практическим применением.
Как и для многих других организаций того времени, интриги для Financial Strategies Group в Goldman были обычным явлением. Стэн Диллер, который оставил Goldman незадолго до моего прихода, любил подшучивать над тем, что на Уолл-стрит он был всего лишь второсортным специалистом. На его место партнеры подразделения Fixed Income Division ("Подразделение фиксированных доходов") пригласили двух профессоров в сфере финансов. Один из них был высоким и худощавым, с очень быстрой и уверенной речью; второй профессор был невысокого роста и разговари­вал медленно. С точки зрения ментальной деятельности группы появление в ком­пании новых академиков не смогло заменить Стэна.
Предложенная ими новая структура организации рабочего процесса существен­но отличалась от методов работы Диллера. Стэн выступал в роли авторитарного ру­ководителя FSG, но при этом он относился к торговле как к науке. Он подчеркивал значимость количественного подхода к финансовому исследованию, обращая вни­мание сотрудников на необходимость разработки соответствующего программного обеспечения и систем торговли. Он занимался поиском специалистов с учеными степенями - инженеров, физиков, компьютерщиков и математиков, большинс­тво из которых приходили в компанию, не имея ни малейшего представления о финансах, и затем изучали теорию и специфику бизнеса прямо на рабочем месте. Он искал людей, которые одновременно могли заниматься финансами, математи­кой, компьютерными науками и обладали широким кругозором, к категории кото­рых я все еще имею непосредственное отношение.
Новые сотрудники особое внимание уделяли менеджменту. Представители ру­ководства получили полную свободу действий в сфере развития компании и своими действиями спровоцировали бум найма новых сотрудников. За короткий промежу­ток времени количество членов Strategies group выросло с пятнадцати или двадцати экс-ученых чуть ли не до сотни людей, многие из которых были профессиональ­ными менеджерами и, по их словам, знали, как найти общий язык с трейдерами. С течением времени группа, занимающаяся вопросами моделирования и програм­мирования, превратились в перевернутую пирамиду: в ее основании находились один или два технически опытных специалиста, которые были способны создавать программы и заниматься построением моделей, обеспечивая необходимой инфор­мацией гораздо большее количество людей наверху. Представители менеджмента создали несоизмеримо большую прослойку сотрудников, выступающих в роли по­средников при передаче результатов работы от нижнего уровня к операционному подразделению. В данной структуре обладание ученой степенью и хорошими навы­ками исследователя или программиста перестало быть преимуществом.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
8.5. Трансформация.Часть Пятая. 8.7. Трансформация.Часть Седьмая.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта