Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

8.26. Пример: внедрение системы планирования на основе сценариев в компании Statoil

В 1987 году SRI International начала работать с крупнейшей норвежской государственной нефтегазодобывающей компанией Statoil. К тому времени Statoil уже успела поэкспериментировать с использованием сценариев при разработке общекорпоративной стратегии. 1987 год характеризовался высокой нестабильностью цен на нефть. А 19 октября того же года международные финансовые рынки оказались на грани краха. Проект, выполнен­ный совместно с SRI, представлял собой "пробный прогон", целью которого было изучение пригодности сценариев для проведения долгосрочных исследований и выработки стратегии развития для одного из подразделений Statoil - подразделения разведки месторождений и добычи нефти (Exploration and Production - E&P).
Планирование сценариев было не единственной составляющей данного проекта - важно было помочь руководителям направления исследований и разработок справиться с неопределенностями, с которыми им неизбежно пришлось бы столкнуться при обдумывании новой стратегии своего подразделения. Большая доля этих неопределенностей являлась результатом действия социальных, политических, экономических и технологических сил, которые оказывали значительное влияние на этот бизнес, а также последствий воздействия этих сил на подразделения E&P и его технологические потребности. Необходимо было принять во внимание действие таких факторов, как цены на нефть и газ, а также состояние норвежской экономики и наличие необходимой технической квалификации. Кроме того, необходимо было учитывать такие моменты, как важность нефтедобывающей промышленности для будущего этой страны и роль технологии (особенно с точки зрения использования новых технологий, которые подразделению E&P предстояло осваивать).
Пример: внедрение системы планирования на основе сценариев в компании Statoil
В конечном счете, разработчики сценариев выявили свыше 60 сил, которые оказывают непосредственное или косвенное влияние на планирование исследований и разработок. К их числу относятся следующие силы.
• Микросилы. Это основные силы рынка и промышленности, которые могут выполнять роль ключевых определителей в принятии решений по исследованиям и разработкам. Этими силами могут быть спрос на нефть и газ, цены на нефть и газ, структура рынка конкурирующих видов топлива, предложение нефти и газа, издержки E&P, состояние норвежской экономики, а также технология нефтегазодобычи.
• Макросилы. Это широкие экономические, технологические и социальные силы, которые могли бы сформировать глобальный и национальный контекст для операций Statoil. Этими силами могут быть экономический рост и развитие, энергетические стратегии ОПЕК, США и бывшего Совета экономической взаимопомощи (СЭВ); государственная политика, технология и социальные силы.
Проведя эксперимент типа "а что, если... ?" с целью оценки истинного масштаба и значимости неопределенностей, присущих этим силам, группа пришла к заключению, что факторы, характеризующиеся высокой степенью влияния и неопределенности, можно разделить на три области неопределенности.
• Структура энергетического рынка (предложение и спрос). Произойдет ли возврат к рынку продавца или сохранится существующий ныне рынок покупателя?
• Норвежская экономика. Останется ли норвежская экономика в высокой степени энергозависимой или ее удастся успешно реструктурировать в более диверсифицированную форму?
• Технология. Будет ли технология - в экономике в целом и в энергетических отраслях в частности - эволюционировать в своем нынешнем фрагментированном виде путем постепенного совершенствования или эта эволюция будет носить более интегрированный и ускоренный характер?
Указанные три "оси неопределенности" дали возможность разработчикам надлежащим образом структурировать свое мышление и подключить воображение, предоставив в то же время в их распоряжение достаточно эффективную модель для разработки сценариев. В силу своей разнородности они могли бы также играть роль своеобразной призмы, посредством которой можно было бы комбинировать многочисленные элементы будущего, составляя из этих элементов внутренне непротиворечивые картины типа "а что, если... ?".


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
8.25. Мониторинг и реагирование 8.27. Четыре сценария





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта