Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

8.12. Деятельность

Разработка сценариев (например, разработка сценариев развития мировой экономики) является основным видом деятельности GBN. Компания GBN проводит совещания во многих странах мира по ключевым проблемам, выполняя одновременно для своих клиентов роль информационного фильтра. Члены GBN связаны между собой самыми современными электрон­ными средствами связи и активно обсуждают самые разнообразные темы. Кроме того, в рамках GBN проводятся тематические онлайн-конференции. Члены GBN участвуют в исследованиях, выполняющихся в рамках этой организации, а также в публикации сценариев, разработанных GBN. Члены GBN состоят также в Книжном клубе GBN и могут пользоваться консалтинговыми услугами, готовыми сценариями и возможностями для обучения (с учетом особенностей каждого отдельного клиента).
Сеть GBN включает разработчиков стратегии и представителей многих областей знаний и дисциплин (начиная с антропологии, химии и биологии и заканчивая музыкой), а также представителей более привычных коммерческих организаций. Сеть GBN объединяет их и позволяет создавать на своей основе группы, способные исследовать движущие силы и неопределенности и интегрировать полученные таким образом представления в альтернативные истории о будущем.
Метод
В своей книге The Art of the Long View Питер Шварц приводит полезный вопросник, который можно использовать в качестве основы для разработки сценариев, составляющей, так сказать, фон для применения подхода, предложенного GBN (Schwartz, 1991).
Первый этап: выявить основную проблему или решение
При разработке сценариев, как правило, имеет смысл действовать по принципу "изнутри наружу", а не по принципу "снаружи внутрь". Другими словами, следует начинать с какого-либо конкретного решения или проблемы, а затем постепенно продвигаться в сторону окружения. Какую проблему будут интенсивно обдумывать в ближайшем будущем лица, ответственные за принятие решений в вашей компании? Какие решения, которые предстоит принять вашей компании, будут оказывать долгосрочное влияние на состояние дел в этой компании?
Сценарии, которые разрабатываются на основе различий в макроэкономике - например, высокие или низкие темпы роста, - далеко не всегда позволяют выявить различия, важные для той или иной компании. Например, для какой-нибудь киностудии разные пути проникновения новой дистрибутивной технологии будут служить основой для разработки более полезных сценариев, чем простые варианты экономического роста. Автомобилестроительной компании могут потребоваться сценарии, основу которых составляют колебания цен на энергоносители. Основу сценариев для деревообрабатывающей компании могут составлять различия в объемах строительства нового жилья. Подобно им, человек, намеревающийся купить жилой дом, размышляет над такими факторами, как процентные ставки и ситуация на рынке жилья.
Как убедиться в том, что различия, которые определяют сущность ваших сценариев, действительно важны для вашего бизнеса или для вашей жизни? Лучше всего начинать с важных решений, которые предстоит принять вашей компании, и образа мышления руководителей, которые будут принимать эти решения.
• "Следует ли нам строить новый завод по данной проектной документации?"
• "Возможно, нам следует выбрать новое направление для исследований и разработок?"
• "Следует ли нам приобрести компанию, представляющую новую для нас отрасль?"
• "Следует ли мне подыскать другое место работы?"
Второй этап: важнейшие силы, действующие в локальном окружении
Если выявление важнейшей проблемы или решения является задачей первого этапа, то определение важнейших факторов, оказывающих значительное влияние на успех или неудачу такого решения (факты, касающиеся клиентов, поставщиков, конкурентов и т.п.), - это задача второго этапа. Какая информация может понадобиться лицам, ответственным за принятие решений, когда придет время сделать тот или иной важный выбор? Что будет считаться успехом или неудачей? Какие соображения будут определять эти результаты?


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
8.11. Generon consulting. Часть Третья. 8.13. Третий этап: движущие силы





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта