Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

7.9. Прочие ошибки. Часть Третья.

Если компания хочет преуспеть на международном рынке, ей необходима четкая и последовательная стратегия. В швейцарской часовой фирме Asuag A6 осознали это слишком поздно. Фирма нуждалась в новых технологиях и приняла решение получить их, купив дюжину разных американских фирм. Хотя несколько из этих компаний оказались полезными для часовщиков, они не особенно хорошо подходили друг к другу, а некоторые даже были несовместимыми с остальными куплен­ными фирмами. Попытки заставить их работать вместе только ухудшили дело. Все двенадцать в конце концов были проданы — с убытком более чем в 25 миллионов долларов.
Японская фирма Fujitec, выпускающая подъемники, пришла в США с большими надеждами — как оказалось, слишком радужными. Вместо того чтобы сосредоточиться на одном регионе, фирма сразу искала несколько крупных проектов по всей стране. Однако в Fujitec явно не разглядели региональных предпочтений американских потребителей и пытались дейст­вовать на рынке так, как будто их не существовало. Как следствие, в компании не учли важных культурных отличий и потеряли деньги. Япония выглядит довольно однородным рынком, а США — нет. Лишь немногие компании располагают возможностями выхода на рынки разных регионов США в одно и то же время. В большинстве же фирм считают, что прежде чем разворачивать кампании в масштабах страны, необходимо приобрести опыт бизнеса в одном-двух регионах Соединенных Штатов Америки. Со многими трудностями компании сталкиваются, принимая стратегически неверные решения. В качестве примера рассмотрим аэрокосмическое подразделение корпорации Ling-Temco-Vought (LTV), которое пыталось создать механическую замену для водяного буйвола7. Поскольку исследовательские и конструкторские подразделения компании расположены в США, разрабатывали машину именно там. Это было неразумным решением. Так и получилось, что произведенные в компании машины попали в уникальные азиатские погодные условия, и с ними возникало множество проблем.
Одна из важных переменных, определяющих успех компании за границей,— благосклонность местного правительства. В компании Massey-Ferguson убедились в этом, когда столкнулись с рядом трудностей, вступив во владение 51% акций предприятия по производству тракторов в Турции. Был разработан крупномасштабный план, который позволял на первом этапе ежегодно выпускать 50 тысяч машин и предусматривал в дальнейшем создание дополнительньгх мощностей для выпуска еще 30 тысяч тракторов в год. Большие надежды Massey-Ferguson не оправдались. Как сообщали, в компании не сумели тщательно изучить экономическую и политическую обстановку в Турции, правильно определить, насколько стабильно положение правительства. Чтобы обеспечить успех на рынке, компании требовалась сильная поддержка правительства. Эта поддержка никогда не была мате­риализована (по некоторым мнениям, это легко было предвидеть), и в 1970 году предприятие официально закрыли. Неудачное решение, принятое компанией Gillette, едва не стоило ей потери рынка лезвий. В фирме разработали великолепные лезвия из нержавеющей стали, но их свойства были настолько замечательными, что заменять их требовалось гораздо реже, поэтому в компании решили не продавать их на рынке. И Gillette продала технологию британской фирме Wilkinson, производителю садово-огородного инвентаря. Поскольку в компании Gillette предполагали, что Wilkinson будет применять новую технологию только для производства садово-огородных инструментов, этой фирме не запретили выходить на рынок бритвенных лезвий. Через некоторое время появились бритвенные лезвия Wilkinson Sword Blades, и продавать их стали с такой скоростью, с какой только успевали выпускать. Благодаря огромному опыту в маркетинге, причем опыту работы именно на рынке лезвий для бритья, в конце концов Gillette вышла победительницей, но стоило это отнюдь не дешево.
Заключение
Неправильные предположения часто приводят к дорогостоящим ошибкам. Больше других распространено неверное допущение о том, что условия, характерные для своей страны, существуют и за границей. Другое часто встречающееся заблуждение: если что-то как следует работает дома, то оно хорошо подействует и за рубежом. Совершенно яс­но, что эти два предположения принадлежат к самым опасным ошибкам, которые могут допустить менеджеры. Лишь немногие предметы и обстоятельства одинаковы повсюду, и едва ли найдется такая стратегия, которая хорошо работает где угодно.
Читать о стратегических ошибках, в общем, не так занятно, как о других ошибках в международном бизнесе, однако обычно они имеют гораздо большее значение для компаний, поэтому важнее всего избегать именно их. Хотя некоторые ошибки удается быстро исправить, разрешить проблемы логистики бывает очень трудно. Несколько стратегических ошибок даже обернулись потерями миллионов долларов.
Простых рецептов избежания стратегических ошибок не бывает. Разработка стратегии требует осторожности, тщательности и внимания к деталям.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
7.8. Прочие ошибки. Часть Вторая. 8.1. Другие аспекты международного бизнеса





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта