Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

7.6. Стратегия. Часть Шестая.

В компании Simmons также обнаружили, что их кровати почти на 60 долларов дороже японских. И даже система дист-рибьюции ставила в тупик: деловые отношения часто переплетались с личным расположением. Клиент обращался к поставщику, к которому он испытывал расположение, причем независимо от разницы в цене; благодаря такому обычаю создавалась запутанная дистрибьюторская сеть со сложными взаимоотношениями. Поскольку никто из японцев не хотел "терять лицо", в Simmons обнаружили, что действовать в обход этой установившейся системы довольно сложно.
И наконец, в Simmons неудачно выбрали СМИ для рекламной кампании. Фирма предпочла рекламу в печати и сосредоточила торговлю в Токио и его окрестностях, вместо того чтобы обратиться к телевидению — самому распространенному и эффективному для рекламы изо всех японских СМИ.
У другой американской фирмы, пытавшейся выйти на "международный уровень", были сложности иного рода. Иностранная фирма, заинтересованная в создании совместного предприятия в Азии, сделала предложение фирме — изготовителю электроники. Поскольку казалось, что продаваться эти товары будут очень хорошо, компания хотела основать предприятие, пока рынком не соблазнились конкуренты. Поэтому соглашение было достигнуто быстро. Однако из-за спешки американская фирма не провела полного исследования таких важных факторов, как наличие конкурентной среды, уровень зрелости рынка, требования к дистрибьюции, затраты на маркетинг, стратегия проникновения на рынок, программы продвижения и т.д. Вдобавок ко всему, американцы недостаточно тщательно оценили опыт своих партнеров, их умение вести дела и применяемые при этом методы. В результате проблемы, которые следовало учесть и разрешить на первых стадиях планирования предприятия, давали о себе знать и годы спустя.
Компания Ford Motor завоевала репутацию преуспевающей в международном бизнесе. В самом деле, это самая удачливая из автомобильных компаний США, которые вели дела за пределами Северной Америки. Но даже Ford Motor досталась своя доля неприятностей. Например, в 1973 году, добившись громадного успеха своей модели Fiera на Филиппинах, компания принялась продвигать ее и в Таиланде. Но там она продавалась плохо. В Ford Motor переоценили репутацию своей марки и необоснованно предположили, что тайские покупатели предпочтут автомобили Ford всем другим. В компании также полагали, что низкая цена Fiera будет привлекать покупателей, но не были готовы предложить кредиты на ее приобретение на таких условиях, какие обещали конкуренты. Более того, Fiera часто выходила из строя, потому что автомобили в Таиланде обычно нагружали вдвое-втрое против того веса, на который они были рассчитаны. К тому времени, когда на рынке представили модель "покрепче", Fiera приобрела репутацию ненадежного автомобиля.
Когда из-за падения доходов сицилийский партнер фирмы Raytheon вышел из их совместного предприятия на этом острове, фирма не смогла найти другого партнера для своего завода кинескопов. Завод нуждался в модернизации, но необходимые изменения требовали значительных вложений. Поэтому компания Raytheon пыталась и дальше продавать устаревшие кинескопы. Но мало того, что кинескопы устаревшие, так еще и рынок был перенасыщен. Компания не смогла отыскать каких-либо рынков для экспорта, а продажи в Италии значительно снизились. Убытки все росли, и фирма уволила четверть своих сотрудников. Однако увольнение занятых на Сицилии без предварительного одобрения правительства и без выплаты значительных компенсаций было совершенно неприемлемо для вла-стей4. Поэтому представители итальянского правительства взяли завод под свой контроль, а фирма Raytheon потеряла свыше 25 миллионов долларов.
В другой части Европы еще одна крупная американская корпорация была близка к тому, чтобы совершить похожую ошибку. Чтобы существенно снизить затраты, в компании разработали программу сокращения крупных расходов, которая предусматривала и значительное увольнение служащих. Компании повезло, что перед началом выполнения программы управляющие узнали, что увольнения под таким предлогом в той стране крайне нежелательны. Поскольку бизнес фирмы был связан по большей части с государственными учреждениями этой страны, такая акция, без сомнения, вызвала бы большое недовольство, на эти учреждения оказывали бы давление, чтобы те передали свои заказы другим поставщикам. Разумеется, объемы продаж снизились бы, но еще более опасным последствием для компании стала бы потеря ее репутации. Ошибку, конечно, удалось предотвратить, но компания впустую потратила время и деньги на разработку абсолютно никому не нужного плана. Больших расходов можно было избежать, если бы в компании знали о местной практике ведения бизнеса.
Неприятности за границей были и у General Electric. Сначала менеджмент этой компании преисполнился такого оптимизма и энтузиазма по поводу своих иностранных предприятий, что разработал для них нереальные планы и графики, а потом было много разочарований. Из-за прежних неудач руководство очень заботилось о том, как во всех операциях за границей сохранить полную собственность или контроль над активами компании. И в некоторых своих южноамериканских проектах компания слишком долго пыталась сохранить каналы дистрибьюции, которые создавала годами. Занятая этим, она стала особенно уязвимой, и когда все вокруг быстро менялось и развернулась настоящая гонка нововведений, компания не сумела энергично найти и освоить новые методы дист-рибьюции.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
7.5. Стратегия. Часть Пятая. 7.7. Прочие ошибки





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта