Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

7.5. Личные выводы

В результате работы и исследований, описанных в этой книге, удалось прийти к следующим важным выводам.
Вывод первый. Планирование сценариев - хоть в государственном секторе, хоть в бизнесе - является важным методом по двум причинам.
• В периоды высокой неопределенности планирование сценариев раскрепощает интеллект, предоставляя людям некий шаблон, в рамках которого не только возможно, но даже необходимо допускать, что им неизвестно, что именно принесет будущее, - и, тем не менее, планировать это будущее. Роли зримого образа, сюжетной линии, временных графиков и случаев из практики являются важной составляющей этого метода.
• Этот метод используется при выполнении анализа по принципу аэродинамической трубы, проводимого с применением методов стратегического планирования, например метода эталоного сравнения PIMS, или управления портфелем с помощью матриц привлекательности рынка/возможностей бизнеса (MA/C). Выясняя, останется ли ре­шение неизменным при реализации обоих сценариев или оно будет оставаться одним и тем же на протяжении нескольких лет, можно избежать решения неактуальных проблем. 
Вывод второй. Точно зафиксировать успехи в планировании сценариев, подобно успехам в стратегическом планировании, бывает не так-то просто. Неизвестно, смогла бы компания Shell изыскать способы обеспечения более быстрого роста, чем у компании Exxon, если бы специалисты Shell не придумали способ выявления ранних индикаторов, планирования действий на случай возникновения тех или иных неожиданностей и способов быстрого реагирования. Общим для всех упомянутых выше примеров является то, что сценарии оказались достаточно эффективным инструментом управления для выработки новых идей, выявления благоприятных возможностей, созданных новым окружением. Позволят ли они выявить более благоприятные возможности каким-либо иным путем? Ответить на этот вопрос довольно трудно.
Вывод третий. Чтобы разъяснить сценарии организациям, не посвященным в сценарное мышление, необходимо продумать все аспекты коммуникаций, начиная с разъяснения сути сценариев и заканчивая изложением основных сюжетных линий процессов. Необходимо активизировать мышление отдельного человека или группы и пробудить в них способность к сценарному мышлению: обучение возможно лишь в результате работы со сценариями. Следует заметить, что именно в этом аспекте ошибки допускаются чаще всего.
Вывод четвертый. Несмотря на то, что в настоящее время лишь 20 % крупных организаций используют сценарии в своей практической деятельности, потребность в правильной организации мышления (создание соответствующего контента и надлежащая постановка процесса) совершенно очевидна: это важнейшая задача. Главное не объем выполняемой работы, а ее качество. В частности, речь идет об изыскании способов, с помощью которых можно было бы заставить организацию внимательно присмотреться к своему окружению. Некоторые утверждают, что для этого необходимо пользоваться услугами сторонних консультантов: при реализации проекта Mark II в ICL мы воспользовались услугами студента, обучающегося по программе MBA. Преимущество таких консультантов заключается в том, что они, помимо прочего, задают процесс. Весьма заметна разница между группами, действующими в рамках хорошо организованного процесса, которым руководит квалифицированный специалист, и группами неорганизованными. Но, разумеется, необходимость привлечения специалистов, которые понимают культуру соответствующей организации, совершенно очевидна, если только разработка сценариев не рассматривается как поиск решения какой-то конкретной проблемы (как в случае с KRONE).
Пока без ответа остается вопрос о том, следует ли стандартизировать планирование сценариев по мере все более широкого их использования. Вероятно, что окончательный ответ на этот вопрос мы получим в будущем, хотя наличие процесса, структурированного надлежащим образом, несомненно помогло бы разработчикам сценариев расширить свои возможности.
Наконец, необходимо указать несколько вопросов, которые были подняты в ходе обсуждения в этой книге, но ответы на которые читателю предстоит найти самостоятельно.
• Примерно 20 % крупных организаций обладают, в той или иной степени, опытом планирования сценариев. Имеются ли системные различия между этими организациями и организациями, не обладающими опытом планирования сценариев?
• Первая волна планирования сценариев в бизнесе была отмечена после скачка цен на нефть в начале 70-х годов. В прошлом десятилетии сценарии использовались для просчета неопределенностей, связанных с политической нестабильностью, с действием факторов окружающей среды и реструктуризацией промышленности. Какие из аспектов смены парадигмы, предсказанной футурологами, приведут к очередному всплеску интереса к планированию сценариев?


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
7.4. Подведение итогов и выводы. Часть Четвёртая. 7.6. Личные выводы. Продолжение.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта