Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

7.5. Инициативы в цепи поставок, связанные со стратегическим управлением затратами. Продолжение.

Для каждой фазы жизненного цикла продукта характерно и наиболее эффективно использование определенных методов стратегического управления затратами. На на­чальной стадии выработки концепции и разработки организации зачастую действуют в упреждающем режиме, устанавливая для себя контрольные цифры затрат. Метод, по­лучивший название "целевое формирование затрат-целевое ценообразование", впер­вые использовали в 1980-е годы японские компании, чтобы справиться с инфляцией иены по отношению к другим мировым валютам. Использование целевого ценообра­зования, развертывание функции качества и совместное использование технологий - достаточно эффективные методы, которые могут применяться на этой стадии для сокра­щения затрат. Когда продукт или услуга выходят на стадии проектирования или запуска в производство, такие подходы, как интеграция поставщиков, стандартизация, проектиро­вание стоимости и производственное проектирование, способствуют увеличению ис­пользования стандартизированных изделий и операций, усиливают действие объемного рычага и создают возможности для экономии затрат. На стадии запуска продукта или ус­луги в производство организации берут на вооружение более традиционные подходы к сокращению затрат, в том числе конкурентные торги, переговоры, стоимостной анализ, объемный рычаг, фокусирование на экономию в договорах на обслуживание и увязыва­ние долгосрочных цен с продолжительными контрактами. Когда продукт подходит к концу своего жизненного цикла, организации не имеют права игнорировать потенциаль­ную ценность инициатив, направленных на охрану окружающей среды (переработка, утилизация или рециклинг продуктов, которые начинают устаревать). Например, такие производители сменных картриджей для принтеров, как Hewlett-Packard и Xerox, создали технологии, позволяющие потребителям сдавать использованные картриджи для лазер­ных принтеров на перезарядку для повторного использования, что избавляет компании от затрат, связанных с "захоронением" отработанных материалов на свалках.
Значительные возможности сокращения затрат появляются в тех случаях, когда ме­неджеры цепи поставок подключаются к работе в самом начале цикла разработки нового продукта или услуги. Если решения, касающиеся использования внешних или внутрен­них источников, принимаются на самых ранних стадиях, появляется возможность в мак­симальной степени реализовать их потенциал на всех фазах жизненного цикла соответст­вующего продукта или услуги. Если же менеджеры цепи поставок включаются на более поздних фазах цикла разработки нового продукта, возможности для сокращения затрат ограничиваются, поскольку основные решения, касающиеся конструкций, типов мате­риалов, выбора поставщиков, упаковки и распределения, как правило, к тому времени уже приняты. Один из руководителей компании General Motors описал такую ситуацию следующим образом: "В прошлом мы предоставляли возможность выбирать специфика­ции, материалы и поставщиков нашим конструкторам и проектировщикам. Фактически, проектировщики обращались к поставщику, когда уже был создан первый прототип! Именно тогда они принимали решение о привлечении отдела закупок к составлению контракта. Какими средствами можно повлиять на этого поставщика, убеждая его сокра­тить затраты, когда ему уже известно, что заказы ему гарантированы, и когда в сформи­рованную конструкцию и технологическую оснастку уже вложены деньги?" [2].
Выбирая приоритетность тех или иных действий, направленных на сокращение за­трат, компании нередко применяют ту или иную структурированную схему в зависимо­сти от стоимости конкретных материалов и услуг для данной компании. Вообще говоря, дешевые базовые изделия, для которых существует конкурентный рынок, должны доми­нировать в цене. Для подобных изделий нет необходимости тратить время на детальный анализ затрат. Дорогостоящие продукты и услуги, для которых существует конкурентный рынок, можно закупать с помощью традиционных конкурентных торгов. Особый слу­чай - уникальные продукты с низкой стоимостью, поставляемые лишь очень немногими поставщиками, - компании должны стремиться сократить расходы на такие продукты. Примерами таких продуктов могут служить уникальные крепежные изделия, специальные виды бумаги, а также специальные изделия, связанные с техобслуживанием, ремонтом и эксплуатацией. Когда речь идет о таких изделиях, покупатели должны ориентироваться на минимальную стоимость после доставки. Главным объектом внимания инициатив, связан­ных с сокращением затрат, должны быть критичные и дорогостоящие продукты и услуги. Для них менеджеры не должны жалеть времени на анализ и проектирование стоимости, участие в экономии затрат, совместное выявления ведущих затрат и интеграцию "потребитель-поставщик" на ранних стадиях цикла разработки продукта.
В этой главе рассмотрен ряд инициатив, указанных на рис. 7.1. Эти инициативы ка­саются управления затратами по всей цепи поставок. Прежде всего, мы ознакомимся с возможностями "сбора плодов, висящих у самой земли", т.е. с возможностями, практи­ческая реализация которых требует минимальных усилий и, как правило, обеспечивает быструю отдачу. Затем мы обсудим более сложные варианты инициатив.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
7.4. Инициативы в цепи поставок, связанные со стратегическим управлением затратами 7.6. Объемный рычаг и переотправка: сбор плодов, висящих у самой земли





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта