Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

7.32. Поддержка со стороны руководства фирмы

Менеджеры цепей поставок зачастую получают от своего корпоративного руково­дства директивы чересчур общего характера, например "сократить затраты" или "повысить качество продукции". Но для обеспечения успеха в стратегическом управле­нии затратами необходимо привести во взаимное соответствие цели SCM и корпоратив­ные цели. Такое соответствие достигается в процессе разработки стратегий, распреде­ленных по следующим четырем уровням.
• Корпоративные стратегии. Эти стратегии связаны, во-первых, с определением ви­дов бизнеса, которыми желает заниматься данная компания, и, во-вторых, с при­обретением и распределением ресурсов между соответствующими бизнес-подразделениями.
• Стратегии бизнес-подразделений. Стратегии бизнес-подразделений (они неразрыв­но связаны с корпоративными стратегиями) касаются, во-первых, масштаба или границ каждого вида бизнеса и, во-вторых, основы, на которой данное бизнес-подразделение обеспечивает и поддерживает определенное конкурентное пре­имущество в рамках соответствующей отрасли.
• Стратегии цепей поставок. Стратегии цепей поставок, т.е. разновидности функ­циональных стратегий, определяют, каким образом подразделения закупок, опе­раций и логистики будут, во-первых, поддерживать конкурентоспособные стра­тегии бизнес-подразделений и, во-вторых, дополнять другие функциональные стратегии.
• Стратегии товаров и процессов. Стратегии товаров и технологических процессов определяют, как группа специалистов, перед которой поставлена задача разработ­ки стратегии для конкретного закупаемого товара или управляемого процесса, бу­дет достигать целей, которые поддерживают все стратегии более высоких уровней.
Компаниям, добившимся успеха в создании интегрированных систем формирования стоимости, удалось достичь таких результатов, потому что используемый ими процесс разработки стратегии имеет вовлекающий характер. Это означает, что соответствующая стратегия разрабатывается - в первом приближении - людьми, отвечающими за ее прак­тическую реализацию (или, по крайней мере, эти люди принимают участие в разработке такой стратегии). О применении вовлекающих стратегий цепей поставок можно говорить в тех случаях, когда корпоративные стратегические цели последовательными итератив­ными шагами эффективно "каскадируются" в конкретные цепи поставок и цели, свя­занные с определенными товарами и процессами. Корпоративная стратегия строится на основе корпоративных целей, которые, в свою очередь, являются следствием четко сформулированной корпоративной миссии. Главный исполнительный директор ком­пании формулирует корпоративные стратегии с учетом конкурентных преимуществ данной организации; реальных возможностей ее бизнес-подразделений и функцио­нальных подразделений; рыночных целей; конкурентных сил, действующих на данном рынке; запросов потребителей и экономических тенденций. Вовлекающий процесс разработки стратегии отличается тем, что руководители бизнес-подразделений, а так­же функциональные топ-менеджеры принимают непосредственное участие в разра­ботке корпоративной стратегии.
Основным результатом процесса разработки стратегий будет совокупность функцио­нальных стратегических целей, в том числе стратегические цели цепи поставок. В ходе взаимодействия менеджеров с другими сотрудниками их подразделений, а также с кор­поративными руководителями начинает постепенно вырисовываться основная совокуп­ность стратегических установок. Из этих стратегических целей могут следовать (хотя и необязательно) конкретные подробности относительно того, как их можно осуществить. Однако процесс на этом еще не заканчивается. Если менеджеры цепи поставок не смогут эффективно перевести эти общие цели в конкретные цели на уровне цепи поставок, то предлагаемые стратегии, возможно, так никогда и не будут реализованы. Сотрудники от­делов закупок, операций и логистики должны попытаться выразить каждую такую об­щую цель в какой-либо конкретной цели, степень достижения которой поддается "измерению" и на осуществление которой они могут направить свою деятельность. Именно эти конкретные цели становятся начальными этапами для подробного форми­рования стратегических затрат. Следует, однако, помнить, что краткосрочные цели опре­деляются долгосрочными целями, причем это относится и к высшим уровням организа­ции, и к функциональному уровню или уровню отделов. Кроме того, рассчитывать на ус­пех инициатив, касающихся стратегического управления затратами, можно лишь при ус­ловии поддержки их со стороны высшего руководства фирмы.
Такой поддержки легче всего достичь, демонстрируя быструю отдачу. Для этого необ­ходимо в первую очередь реализовать такие проекты, которые обещают "быстрый ре­зультат", т.е. высокую вероятность обеспечения экономии затрат в кратчайшие сроки. Когда высшее руководство фирмы убедится в преимуществах таких стратегий, получить с его стороны поддержку других, более сложных и не обещающих столь быстрой отдачи инициатив, касающихся стратегического управления затратами, будет гораздо легче.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
7.31. Факторы, способствующие эффективному управлению затратами 8.1. Электронная торговля между промышленными компаниями





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта