Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

7.3. Стратегия. Часть Третья.

Фирма Warner-Lambert столкнулась со сложными проблемами, пытаясь продавать японцам жевательную резинку Trident, Chiclets и других марок. Их местные партнеры-оптовики не продвигали товар так энергично, как хотелось Warner-Lambert, поэтому фирма решила изменить подход к делу. Они попытались обойти оптовиков, но быстро осознали свою ошибку. Это не только разъярило оптовиков, но и вызвало подозрения среди розничных торговцев: они нередко считают ненадежными компании, быстро меняющие тактику бизнеса. Чтобы поправить дело, компания направила сотрудников отдела продаж собирать для оптовиков заказы на жвачку от розничных торговцев.
Фирма Heinz, выпускающая детское питание, соусы и т.п., также столкнулась с трудностями на японском рынке. Попытавшись выйти на рынок быстро, фирма извлекла немного выгод из сотрудничества с компанией Nichiro Fisheries. Мало того, что название этой фирмы подразумевало, что все ее товары связаны с рыбой2, но и само партнерство было неподходящим. Компания Nichiro Fisheries не располагала ни достаточным капиталом, ни значительными каналами дистрибью-ции, необходимыми, чтобы успешно продвигать на рынке товары фирмы Heinz.
Неспособность оценить достоинства и надежность потенциального партнера также приводит к плачевным последствиям. В некоторых странах для компаний считается вполне нормальным взять от партнера все, что только можно. Если обеим сторонам известно об этом, они принимают разумные меры предосторожности. Но если в одной из компаний об этой практике не осведомлены, случаются серьезные промахи. Например, один американский производитель химических продуктов согласился на партнерство после нескольких визитов иностранных менеджеров. Сотрудничество предусматривало экспорт сырья американской фирмой и выпуск продукции иностранной компанией. В контракте были тщательно расписаны все детали, но уже че­рез шесть месяцев после первой крупной поставки сырья сотрудничество прекратилось. Что же было не так? Условия кредита не соблюдались, причитающаяся прибыль оспаривалась, а платежи не проводились. Хорошо известный и "уважаемый" иностранный партнер добился этой известности отчасти благодаря умению задерживать платежи по обязательствам или избегать их вовсе — это обычная местная практика. Американской компании следовало узнать об этом местном "обычае". Тогда можно было бы требовать предоплаты (тоже общепринятая местная практика) или продумать какие-то другие меры предосторожности. Что до местных судов, то в них сочли, что американцы глупы и поделом им: они же сами не захотели следовать здравой, нормальной деловой практике.
Проблемы поставок и снабжения
Большинство компаний пытаются экономить деньги, закупая все необходимое большими партиями. Однако существуют разумные пределы, ограничивающие такой подход. Один из примеров избыточных закупок связан с Чили. Одно время чилийское правительство облагало импорт автомобилей высоким тарифом. Такая политика порождала большой, искусственно сдерживаемый спрос на автомобили. В конце 1970-х годов правительство начало радикально снижать тарифы и, следовательно, спрос быстро превзошел поставки. К 1981 году эти тарифы упали настолько, что очень многие чилийцы смогли позволить себе купить новый автомобиль. Поскольку торговцы не успевали выполнять столь огромное количество заказов, большинство моделей приходилось ожидать около пяти месяцев. Полагая, что такой спрос может быть неограниченным, на 1982 год торговцы заказали почти в десять раз больше автомобилей, чем обычно продавалось, хотя экономика вступила в стадию рецессии, а новые модели стоили гораздо дороже, чем прежде. Рынок буквально наводнили автомобилями. Боль­шинство заказов на автомобили было выполнено, и лишь немногие из почти новых машин требовалось заменить. Неопределенность в экономике и высокие цены также сдерживали покупателей. В итоге товара накопилось столько, что торговцам негде было ставить автомобили. Многие партии машин (больше прежней годовой поставки) остались на борту кораблей, стоявших на якоре поодаль берегов страны, что повлекло значительные расходы на хранение. Как видим, оптимистиче­ские, но прямолинейные прогнозы уровня продаж опасны. Необходимо анализировать причины временного роста спроса и делать расчеты, чтобы определить, как долго прежде сдерживаемый спрос еще будет существовать.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
7.2. Стратегия. Часть Вторая. 7.4. Стратегия. Часть Четвёртая.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта