Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

7.3. Колосс. Часть Третья.

Поведение Джека Грабмэна стало настоящим образцом того, как не должны поступать инвестиционные банкиры и аналитики фондового рынка, всего, что противоречит деловой этике. Его искаженная, если не сказать лицемерная, оценка WorldCom помогла Travelers заграбастать в свои руки Salomon, а следовательно, и Citigroup. Его советы относительно неудачного слияния MCI/BT способствовали заключению этой катастрофической для торгового отдела сделки, а несколько позже он усугубил свое негативное влияние, став флагманом слияния MCI/WorldCom. Грабмэн оставался верным WorldCom до самого ее бесславного конца, когда на волне банкротств в так называемую эру Enron WorldCom начала рушиться под собственной же тяжестью. Он оставался непоколебимым в составляемых им рейтингах для покупателей — считалось, что это была его основная сфера компетенции, — и даже в конце марта 2002 года оценивал уровень риска WorldCom как всего лишь средний. В почти 50 основанных на исследованиях отчетах, составленных сразу после слияния с MCI, когда WorldCom превысила банковский кредит, Грабмэн настаивал на целевой цене (курс, которого по ожиданиям инвестора может достичь ценная бумага в течение определенного периода. — Примеч. перев.) акций этой компании, на 40–50% превышавшей реальный текущий уровень. А когда цена снизилась с 85 долл. за акцию до однозначной цифры, он нахально спрогнозировал повышение курса в три раза. По мнению Грабмэна, эти акции надо было приобретать обязательно, они были “единственной наилучшей идеей в мире телекоммуникаций”. Он писал, что эти бумаги “дешевле грязи” и что инвесторы должны непременно “сыграть в эту игру”; он утверждал, что инвестиционному менеджеру, который упустил такую возможность, стоит подумать о смене сферы профессиональной деятельности.

Стойкий и непреклонный в своих убеждениях даже после того, как Комиссия по ценным бумагам (Security Exchange Commission SEC) приступила к анализу бедственного финансового состояния WorldCom, Грабмэн стоически настаивал на своем рейтинге этой компании как объекта инвестиций со средним уровнем риска. В это же время он вместе с Эббером проводил рекогносцировку и старался найти способ представить выводы аналитиков так, чтобы удержать компанию на плаву. Несколько позже он все же отступил, но лишь в том, что признал уровень риска для покупателей акций WorldCom как высокий. До сих пор остается вопросом, был он просто упрям, столь твердо отстаивая свои убеждения, или им руководили какие-то другие мотивы, например, 100 с лишним млн долл. прибыли, накопившейся на счетах Salomon Smith Barney за то время, пока она представляла расхваленную WorldCom в десятках сделок.

В сущности, деятельность Грабмэна явилась лишь преувеличенной, возможно, самой крупной версией того, что к тому времени стало весьма распространенной проблемой: аналитиков фондового рынка щедро вознаграждали за то, что они играли на стороне инвестиционных банкиров, а не проводили максимально точный и достоверный анализ для инвесторов. Так, в начале 2000-х годов из всех почти 1200 компаний-клиентов Salomon Smith Barney вряд ли найдется хоть одна, которой рекомендовали продавать, даже если их прибыли были явно отрицательными. Да что там говорить, таких рекомендаций не получали даже фирмы, находящиеся на грани банкротства. Один из аналитиков Salomon Smith Barney вспоминал разговор с институциональным инвестором, который “считал, что мы выглядим по-дурацки, рекомендуя явных потенциальных банкротов”. Как выразился сам Грабмэн: “Мы поддерживаем свиней”.[1]

Идти напролом

В самом сердце всей этой путаницы и неразберихи находился Дэйв Бушнелл, который в то время, когда все это случилось, работал на моем прежнем посту главы отдела управления риском. Дэйв был истинным воплощением корпоративного управления риском — лысый, в очках, с тонкими губами и землистым цветом лица, он воспринимался окружающими как образец бухгалтера эпохи Диккенса. Он занял эту должность после управления финансовым отделом Salomon. В биржевом зале этот отдел — нечто вроде автомобильного радиатора: никто о нем особо не вспоминает до тех пор, пока он не ломается. Финансовый отдел имеет дело с самыми краткосрочными сделками на кривой доходности, начиная с немедленного финансирования. Когда трейдеры, торгующие долгосрочными облигациями, или кто-то другой открывает позицию, они обращаются в финансовый отдел, чтобы получить средства и левередж для сделки. Финансовый отдел при этом подбирает крохи, забирая себе один-два базисных пункта от ставки финансирования и экономя некоторую сумму то для одного, то для другого трейдера. За долгие годы работы в Salomon Бушнелл стал истинным воплощением трейдера; меньше всего на свете он напоминал ковбоя. А поскольку для Citigroup кредитный и рыночный риски были одинаково важны, знание всех тонкостей отдела торговых операций сделало его наилучшим выбором для начала управления рисками в этих принципиально новых условиях.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
7.2. Колосс. Часть Вторая. 7.4. Колосс. Часть Четвёртая.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта