Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

7.3. Финансовые результаты стратегического управления затратами

Многие менеджеры жалуются на то, что высшее руководство компаний не понимает всей важности управления цепями поставок. Во время проведения учебных семинаров по SCM авторам этой книги нередко приходится слышать: "Как было бы хорошо, если бы этот семинар посещал мой начальник!" Безусловно, SCM оказывает колоссальное влияние на рентабельность и себестоимость. Однако руководители нередко забывают (или не уме­ют) доводить эту важную мысль до своих подчиненньгх. Более того, руководители долж­ны уметь выразить усовершенствование цепи поставок в экономических категориях, пе­реводя результаты совершенствования цепи поставок на понятный высшему руководству компаний язык финансовых показателей. Только это даст возможность высшему руко­водству компаний уяснить и поддержать подобные инициативы.
Если бы вам дали возможность ознакомиться с финансовым отчетом "средней орга­низации", как вы полагаете, какие расходы такой компании обнаружились бы на закупки и услуги? В производственной сфере величина этих расходов чрезвычайно высока: из ка­ждого доллара доходов средний производитель тратит примерно 56 центов на покупные материалы. В некоторых отраслях этот показатель еще выше.
Когда столь значительная доля доходов идет на покупку материалов, а также на раз­личного рода услуги, повышение эффективности функционирования цепи поставок дает возможность существенно повысить рентабельность компании. Рассмотрим приведен­ные ниже финансовые показатели компании Lowe's, ведущей компании розничной тор­говли, специализирующейся на продаже хозяйственных товаров. В табл. 7.1 отражены доходы компании за квартал, заканчивающийся январем 1999 года, а также важнейшие показатели балансового отчета.
Финансовые результаты стратегического управления затратами
Из данных, приведенных в табл. 7.1, следует, что норма прибыли (до вычета налогов) для Lowe's составляет ($168 253/$2 915 664) = 5,8%. Это означает, что каждый доллар про­даж обеспечивает компании чуть меньше 6 центов прибыли до вычета налогов. Кроме того, прибыль на активы (Return On Assets - ROA) составляет ($168 253/$6 344 651) = 2,7%. Что предпринять руководству Lowe's, чтобы улучшить эти показатели?
Обратите внимание, что каждый доллар, сэкономленный на закупках, повышает величину прибыли до вычета налогов на один доллар. Это равносильно тому, что ком­пании Lowe's пришлось бы зарабатывать примерно 17 долларов с каждой продажи, чтобы обеспечить такое же улучшение конечного результата, какое обеспечивается экономией лишь одного доллара на закупочных расходах. Это эффект действия финансового рычага (Profit Leverage Effect), который особенно характерен для компаний с низкой нормой прибыли и типичен, например, для компаний розничной торговли. Обратите также вни­мание на то обстоятельство, что, если бы Lowe's могла сократить свои затраты на закуп­ки, это не только повлияло бы на прибыль компании, но и сократило бы количество де­нег, связанных в активах. В результате удалось бы повысить показатель ROA. Чтобы про­иллюстрировать эти положения, посмотрим, что произошло бы, если бы Lowe's смогла сократить свои затраты на закупку товаров всего лишь на 3% (табл. 7.2).
Финансовые результаты стратегического управления затратами
Величина прибыли до вычета налогов в этом случае повысилась бы на 37%, а новое значе­ние нормы прибыли до вычета налогов для Lowe's составило бы ($231 143/$2 915 664) = 7,9%. Чтобы добиться того же результата другим путем, Lowe's пришлось бы увеличить объем продаж на ($62 890/5,8%) = 1,1 миллиарда долларов! Кроме того, новое значение ROA со­ставляет ($231 143/$6 281 761) = 3,7%.
Очевидно, что инвестирование в деятельность, связанную с SCM и оказывающую влияние на затраты, чрезвычайно выгодно. Добиться значительной экономии затрат (во всяком случае, намного превышающей те 3%, о которых говорилось в приведенном вы­ше примере) можно многими способами. Однако подобные инициативы следует хорошо продумывать. Еще важнее то, что подобные инициативы требуют совместной работы ме­неджеров, представляющих разные звенья цепи поставок. Только такая совместная рабо­та способна преодолеть внутриорганизационные и межорганизационные барьеры и обес­печить значительную экономию затрат. Преодоление этих барьеров - весьма непростая задача. Многие организации до сих пор работают в привычной для себя манере, ориен­тированной на исчисление затрат по отдельным статьям. В этом случае менеджеры зани­маются сокращением затрат, касающихся лишь их собственных, "внутренних" функций. Такой подход ведет к значительному снижению эффективности действий, связанных со стратегическим управлением затратами, - действий, которые охватывают всю цепь по­ставок.
Пытаясь решить эту проблему, многие организации приступили к созданию собст­венных "консалтинговых" групп в цепи поставок. Осуществляя совместные проекты экономии затрат, эти группы действуют строго по межфункциональному принципу (в рамках соответствующей организации). Деятельность этих групп поддерживается опре­деленным процентом сэкономленных ими средств, тогда как оставшаяся часть экономии затрат распределяется между разными функциональными подразделениями или бизнес-подразделениями. Эта экономия затрат может направляться на достижение поставлен­ных корпоративным руководством целей сокращения затрат, связанных с выполнением тех или иных функций или деятельностью стратегических бизнес-подразделений. Успех подобных программ в таких компаниях, как Shell и GlaxoSmithKline, привел к тому, что многие из бизнес-функций в этих компаниях теперь достигают запланированных показа­телей годовой экономии затрат за счет эффективных действий менеджеров соответст­вующей цепи поставок.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
7.2. Стратегическое управление затратами в глобальной цепи поставок. Продолжение. 7.4. Инициативы в цепи поставок, связанные со стратегическим управлением затратами





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта