Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

7.2. Стратегическое управление затратами в глобальной цепи поставок. Продолжение.

Все соглашения об альянсах заключены с американскими фирмами, причем в одной трети этих соглашений указывается единственный источник поставок. Использование нескольких источников может быть результатом того, что, во-первых, единственный поставщик не в со­стоянии обеспечить компании поддержку в общенациональном масштабе; во-вторых, един­ственный поставщик не в состоянии обеспечить компании весь спектр изделий, используемых в данном оборудовании; или, в-третьих, исторически сложились определенные ограничения на величину производственных мощностей, на которых можно выпускать соответствующие изделия. Некоторые соглашения охватывают, например, пять поставщиков, поддерживающих определенное изделие. Если это изделие или товар не относятся к числу стратегических, то, как правило, соглашение заключается с единственным поставщиком. В настоящее время компа­ния пересматривает и корректирует каждое из соглашений с целью удовлетворения прежних или возрастающих потребностей.
Каждое такое соглашение содержит так называемые "пункты пересмотра соглашения", пре­дусматривающие возможность расторжения соглашения в случае недостаточной его эффек­тивности. Компания может расторгнуть соглашение в случае плохого обслуживания, низкого качества или неконкурентоспособного соотношения цена/затраты. Помимо этого, компания использует несколько подходов, призванных обеспечить высокую конкурентоспособность за­ключенных с нею соглашений об альянсах. В частности, компания:
• выявляет тенденции изменения цен по разным группам изделий, отслеживая индексы цен производителя (Producer Price Index - PPI), а затем сравнивая их с тенденциями из­менения цен в рамках образованных альянсов;
• выборочно использует рыночные торги, тестируя таким образом рынок оборудования;
• применяет метод сопоставления с эталоном (в качестве эталона используется цена ка­кой-либо сторонней фирмы);
• разрабатывает внутренние модели затрат, основываясь на практическом опыте и тен­денциях изменения цен, и сравнивает их с фактическим поведением цен в рамках аль­янсов.
Подписанные компанией контракты обычно структурируются по фазам жизненного цикла. При этом может оказаться, что затраты на техобслуживание, например насоса, превосходят стоимость этого насоса. Создание моделей совокупных затрат по фазам жизненного цикла весьма затруднено в случае отсутствия данных, касающихся этого жизненного цикла. К тому же показатель совокупных затрат - это достаточно сложная категория из-за трудности со­поставления характеристик и дополнительных возможностей оборудования у разных компа­ний. Поэтому по-прежнему отмечается стойкое нежелание компаний переходить от цены за одно изделие к совокупным затратам, поскольку цена все-таки остается наиболее зримым из имеющихся на сегодня показателей.
Соглашения об альянсах отличаются от стандартных соглашений в том, что поставщики полу­чают более крупные заказы в обмен на использование более низких цен; в этих соглашениях предусматривается четкая модель сокращения затрат в рамках отношений между участника­ми альянса; компания-покупатель, как правило, выговаривает для себя привилегированные условия гарантийных обязательств или обслуживания со стороны поставщика. Кроме того, в соглашениях об образовании альянсов указывается, что поставщики получат заранее огово­ренную долю от общего объема заказов компании-покупателя. Приведенный выше пример подчеркивает важность тщательной подготовки соглаше­ний об альянсах с поставщиком. Эти соглашения важны потому, что они создают основу и прочный фундамент для привлечения поставщика к участию в начальных стадиях разработ­ки нового продукта и обеспечения поддержки с его стороны, а также предусматривают чет­кую программу стратегического сокращения затрат. Игнорирование важной взаимосвязи между такими соглашениями и вовлечением каждого поставщика на начальных стадиях разработки нового продукта может привести к потере связи между планированием и ре­зультатами SCM.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
7.1. Стратегическое управление затратами в глобальной цепи поставок 7.3. Финансовые результаты стратегического управления затратами





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта