Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

7.1. Подведение итогов и выводы

РЕЗЮМЕ
В этой главе подведены краткие итоги изложенного в предыдущих главах материала. Здесь читатель, наконец, найдет долгожданный ответ на вопрос, поставленный в самом начале: "Если я - руководитель, который думает о том, как повысить шансы своей компании на успех в нынешние непростые времена, может ли мне чем-либо помочь планирование сценариев?".
ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ Глава 1
Мы начали эту книгу с отслеживания путей развития практики разработки сценариев с момента ее зарождения до настоящего времени. Сценарии - это, в сущности, один из способов моделирования будущего. Применение сценариев можно сравнить с использованием аэродинамической трубы для испытания новых конструкций планеров самолетов или автомобилей. В то время как сама по себе концепция сценариев не так уж нова, ныне сущест­вующий набор методов, которые иногда называют методами планирования сценариев, был разработан сразу же после Второй мировой войны.
На рис. 7.1 планирование сценариев сравнивается с другими формами моделирования.
Подведение итогов и выводы
В главе 1 речь шла о зарождении и развитии некоторых подходов к планированию сценариев. Ниже перечислены основные "школы" планирования.
• Планирование типа "высокая стоимость/прогнозирование/низкая стоимость". В этом случае план перерабатывается с использованием ряда основных движущих факторов - например, рост рынка или рост доли рынка, принадлежащей компании, - значения которых устанавливаются выше или ниже прогнозных значений. Это весьма полезная и обоснованная составляющая стратегического планирования, однако она уже не рассматривается как один из элементов планирования сценариев.
• Анализ влияния тенденций, который изучает последствия тех или иных тенденций (например, тенденций, проявляющихся на рынках или среди населения) на протяжении определенного периода времени. Работа по выявлению и обособлению важных тенденций с целью их исследования может во многих отношениях напоминать действия, которые обычно выполняются в процессе того, что в более общем виде принято называть планированием сценариев, однако базовое предположение, выдвигаемое в рамках планирования сценариев, заключается в том, что мы пытаемся отыскать неожиданное, т.е. то, что может произойти вопреки существующим тенденциям.
• Анализ перекрестного влияния, который представляет собой технологию для анализа сложных систем. Предметом этого анализа являются способы, посредством которых силы (внешние или внутренние), действующие в определенной организации, могут взаимодействовать между собой, что приводит к более заметным результатам, чем результат действия механической суммы этих сил, или усиливать действие одной силы по причине наличия контуров обратной связи. Это можно успешно использовать в тех случаях, когда удается выявить доминирующие силы и использовать соответствующий механизм моделирования для лучшего уяснения руководством компании относительной важности разных факторов.
• То, что принято называть школой интуитивной логики Пьера Уака, широко практикуемой такими организациями, как SRI и Shell. В сущности, этим подходом широко пользуется большинство организаций, работу которых мы изучали. Суть его заключается в поиске способов, с помощью которых образ мышления руководителей можно было бы изменить так, чтобы они могли предвидеть будущее и своевременно подготовиться к нему. Упор в этом случае делается на создание логически последовательной и правдоподобной совокупности "повествований о будущем", которая может играть роль своеобразной "аэродинамической трубы" для тестирования бизнес-планов или проектов, стимулирования публичных обсуждений или повышения степени вза­имообусловленности и взаимной непротиворечивости.
В этой главе также анализировалась взаимосвязь между планированием сценариев и стратегическим планированием, например, более широкое использование того и другого в ответ на проблемы, с которыми столкнулся Запад, пытаясь приспособиться к резкому росту цен на нефть в 70-е годы. На протяжении 80-х годов репутация планирования сценариев и стратеги­ческого планирования оказалась серьезно "подмоченной", следствием чего стало значительное сокращение корпоративного штата и стремление компаний, пытающихся выжить в новых непростых условиях, любой ценой снизить издержки. В 90-е годы, а также в первые годы нового тысячелетия действие ряда факторов привело к возрождению былой популярности сце­нариев и их широкому использованию, причем это использование большей частью не было связано с корпоративным планированием.
Действие этих факторов привело к необычайному росту популярности двух новых способов использования сценариев.
• Разработка сценариев как инструмент обучения и повышения квалификации руководства. Как правило, для повышения квалификации молодых дарований, выработки принципов общей корпоративной культуры для всего руководства компании (например, после слияния двух компаний) или для изучения тех или иных идей методом мозгового штурма в качестве шаблона для проведения исследований используется двухдневный семинар (см. в главе 6 пример, посвященный повышению квалификации руководства).
• Использование уже разработанных сценариев, на основе которых, возможно, были получены определенные результаты для данной организации, для выработки стратегии или планирования действий. Примером может служить использование существующих сценариев Foresight 2020 (Berkhout and Hertin, 2002) с целью создания модели для планирования деятельности Arts Marketing Association - организации, которая объединяет маркетинговый персонал, работающий в государственном секторе (см. часть III).


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
6.11. Стратегии, позволяющие избежать просчетов и заблуждений. Продолжение. 7.2. Подведение итогов и выводы. Часть Вторая.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта