Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

6.8. Глобальная интеграция поставщиков BMW в разработку новых продуктов. Часть Вторая.

После того как будет достигнут консенсус, руководство компании приступает к фор­мализации стратегии использования внутренних или внешних источников требуемой технологии и знакомит с этой стратегией свои подразделения, которым предстоит выра­батывать требования к новым продуктам (как нынешним, так и будущим). Подобный процесс "каскадирования" решения на следующий организационный уровень принятия решений осуществляется множеством способов. Одной из самых распространенных ор­ганизационных структур, которые используются для интерпретации и внедрения техно­логических стратегий, является так называемая "группа продвинутых технологий". По­добные группы, как правило, размещаются в центральном офисе компании. Их задача заключается в определении технологий для важнейших новых подсистем и компонентов, которые будут использоваться в новых продуктах. Еще один подход заключается в инте­грации поставщиков в разработку и внедрение процессов. В некоторых компаниях соз­даются специальные узаконенные "платформные группы", действующие на постоянной основе и отвечающие за разработку новых продуктов в сотрудничестве с поставщиками. Наконец, в некоторых организациях используется так называемый "договор о намерени­ях", в котором формально определяется сущность соответствующих отношений. На этом уровне группы разработки новых продуктов, как правило, принимают решения, исходя из представлений своего руководства о базовых компетенциях организации-поставщика.

Последним иерархическим уровнем в принятии решений об использовании внутрен­них или внешних источников считается уровень отдельных компонентов, когда решения обычно принимаются совместно группами разработки новых продуктов и закупок ком­плектующих изделий. Группа закупок отвечает за выявление ведущих поставщиков (в рамках соответствующего класса комплектующих изделий) и передает информацию о них группе, определяющей потребность в тех или иных изделиях соответствующего класса.
По завершении этой начальной стадии стратегического процесса указанные нами группы уже должны сформулировать свое видение внутренних базовых компетенций компании, разработать совокупность требований, необходимых для успеха как сущест­вующих, так и будущих новых продуктов, и составить общее представление о технологи­ческих потребностях в рамках этих продуктов. Кроме того, компания должна составить общее представление о конкретных ролях и обязанностях, которые должны взять на себя поставщики, выбранные компанией для разработки новых продуктов. Группы специали­стов, занимающиеся новыми продуктами или комплектующими изделиями, должны как можно подробнее определить свои цели. Достижение этих целей становится определяю­щим при выборе поставщиков, проведении переговоров, взаимном "выравнивании ор­ганизаций" и управлении отношениями.
Этот процесс можно проиллюстрировать рядом конкретных примеров. В компании NEC, крупном японском производителе факс-аппаратов, для оценки всех проектов, свя­занных с интеграцией поставщиков, в основном используется такой показатель, как пла­новая себестоимость. Плановая себестоимость любого факс-аппарата сначала определя­ется на основе данных маркетинга, а затем, исходя из "исторически сложившихся" уров­ней затрат, разделяется на затраты по определенным категориям деталей и узлов. Данные о плановой себестоимости предоставляются поставщикам. Поставщики знакомят инже­неров с данными о своих затратах. Кроме того, они предоставляют данные о заработной плате, накладных расходах и затратах на материалы. Чтобы уложиться в заданный уровень плановой себестоимости, сначала обсуждаются возможные изменения в процессах и ма­териалах (избегая при этом обсуждения вопросов прибыльности). Если поставщику все же не удается уложиться в заданный уровень плановой себестоимости, компания присту­пает к переговорам относительно нормы прибыли, основываясь на соображениях, свя­занных с объемами производства.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
6.7. Глобальная интеграция поставщиков BMW в разработку новых продуктов 6.9. Глобальная интеграция поставщиков BMW в разработку новых продуктов. Часть Третья.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта