Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

6.4. Перемены в процессе разработки новых продуктов

В наши дни источником более чем 40% доходов на многих рынках служат новые про­дукты, появившиеся на рынке в предыдущем году. Таким образом, если участникам цепи поставок не удается создать непрерывный поток новых продуктов, потребители обра­тятся к другим цепям поставок. В конце 1980-х и начале 1990-х годов многие западные организации приступили к переоценке и перестройке своих процессов, связанных с разработкой новых продуктов. Ускорение действия рыночных факторов и потребность в обновлении продуктов заставили многие фирмы изыскивать новые способы выхода на рынок с новыми продуктами. Например, американские автомобилестроительные компании были вынуждены признать, что японским автомобилестроителям, как прави­ло, удается не более чем за 30 месяцев разработать и приступить к выпуску новой модели автомобиля. До недавнего времени для выполнения той же задачи "Большой Тройке" американских автомобилестроителыньгх компаний требовалось от 48 до 60 месяцев. Японские автомобилестроительные компании постоянно опережали своих американских и европейских конкурентов, обеспечивая себе при этом значительное технологическое и маркетинговое преимущество по таким показателям, как качество, дизайн и технические характеристики. Типичной стратегией, которой начали придерживаться многие компа­нии, стал подход к разработке новых продуктов как к игре в регби, а не как к эстафетно­му бегу. При этом подчеркивалась особая важность (с точки зрения быстрого вывода продукта на рынок) как можно более раннего и частого сведения воедино многих функ­циональных подразделений. Для производства это значило очень много. Теперь уже про­изводственное подразделение не уведомлялось об окончании разработки нового продук­та - напротив, оно должно было стать непосредственным участником этого процесса.
В долгосрочной перспективе конкурентоспособность является результатом способно­сти поддерживать и развивать - с меньшими издержками и быстрее, чем у конкурентов, - базовых компетенций, которые обеспечивают разработку неожиданных, инновационных продуктов. Базовые компетенции включают приобретенные фирмой коллективные зна­ния, особенно ее способность координировать разнообразные производственные навыки и интегрировать множество технологий [2]. Фирмы должны сосредоточить свое внима­ние на тех видах деятельности, в которых они добились определенного преимущества (приобрели необходимые знания и навыки и достигли высокой технологической эффек­тивности). Например, компания 3M разрабатывает свои продуктовые линейки на основе адгезивных материалов, тогда как Honda считает своей базовой компетенцией проекти­рование и производство двигателей.
По мере того как производители уделяют все больше внимания своим "областям компетенции" и техническим знаниям, в вопросах удовлетворения своих небазовых по­требностей им приходится все больше полагаться на внешних поставщиков. Это особен­но относится к разработке новых продуктов. При параллельном конструировании и ока­зании прочих видов поддержки, связанной с разработкой новых продуктов, фирмы все больше полагаются на поставщиков на ранних стадиях проектирования. Чтобы поддер­живать свою конкурентоспособность, фирмам приходится обеспечивать себе конкурент­ные преимущества с помощью поставщиков, причем такие их конкурентные преимуще­ства должны превосходить конкурентные преимущества глобальных конкурентов, кото­рые в этом тоже рассчитывают на своих поставщиков. Фирмы признают значительный стратегический потенциал, который обеспечивает им сотрудничество с поставщиками. Им необходим упреждающий подход к вовлечению поставщиков в разработку новых продуктов, характеризующийся образованием стратегических альянсов с поставщиками базовых технологий, совместным использованием информации, тесным сотрудничест­вом с проектно-конструкторским персоналом поставщиков и совместным планировани­ем будущих технологий. Этот подход должен включать стратегии и тактики, которые обеспечивают непосредственный вклад поставщика в процесс разработки новых продук­тов. Подобная практика предполагает, что твердая приверженность фирмы внутреннему технологическому развитию далеко не всегда необходима для обеспечения конкурент­ного успеха. Еще одним способом обеспечения устойчивого конкурентного преимущест­ва будут приобретение или совместная разработка эффективных технологий. Некоторые фирмы добились немалых успехов, заимствуя инновации из продуктов и процессов, при­надлежащих другим фирмам, и применяя их для улучшения обслуживания своих сегмен­тов рынка. В подобных случаях заимствованная технология к моменту ее приобретения могла быть уже многократно опробована другими фирмами в течение достаточно про­должительного времени. В качестве наиболее ярких примеров использования такого под­хода можно назвать японские фирмы, действующие в автомобилестроительной и элек­тронной отраслях. Пользуясь заимствованными технологиями, эти фирмы чрезвычайно успешно конкурировали на мировом рынке. Многие фирмы просто не располагают адек­ватными ресурсами для успешного проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, что не дает им возможности самостоятельно и в значительных объемах заниматься разработкой продуктов или процессов. Чтобы поддерживать свою конкурентоспособность на достаточно высоком уровне, таким фирмам приходится в боль­шей степени полагаться на покупку иннотционныгх идей "на стороне". Таким образом, успешное приобретение и внедрение тех или иных технологий вполне может обеспечи­вать фирмам конкурентное преимущество. В этой главе мы рассмотрим ряд важных тенденций в разработке новых продуктов. Эти тенденции оказали существенное влияние на создание систем формирования стои­мости; они отражают ключевые вопросы практической реализации, связанные с вовле­чением поставщика или потребителя в процесс разработки новых продуктов. Основой этого материала послужили результаты недавнего исследования, проведенного Нацио­нальным научным обществом (National Scientific Foundation). В последнем разделе этой главы рассматриваются вопросы развития компетенций поставщиков.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
6.3. Интеграция поставщика в процесс создания нового продукта. Часть Третья. 6.5. Вовлечение поставщиков в процесс разработки новых продуктов





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта