Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

6.4. Неудачный подбор персонала

Еще тщательнее, чем при подборе персонала внутри страны, следует отнестись к назначению для работы с заграницей подходящего сотрудника, иначе результаты могут быть плачевными. В нескольких компаниях допустили ошибки, выбрав для работы за рубежом, где необходимы воспитанность и такт, не чувствительных к культурным различиям людей.
Мой друг рассказывал, что принимал участие в переговорах о продаже в Саудовскую Аравию материалов для очистки загрязненных разливами нефти мест. Когда стороны приблизились к заключению сделки, один американский банк попросили направить своих представителей на завершающую встречу в Швейцарии. Приехавший на встречу банкир хорошо знал о деталях предложенной сделки, но, когда возник вопрос о ее финансировании, к несчастью оказалось, что одного из его помощников не очень тщательно подготовили. Когда того спросили, как, по его мнению, нужно организовать финансирование, он ответил: "Это не имеет значения, если покупатели не арабы. Этим арабам верить нельзя".
Достаточно заинтересованные, собеседники оказались и достаточно разумными, чтобы понять, что один человек не представляет позицию всего банка. Когда банкир извинился (а сделал он это немедленно), саудовцы только сказали, что им нужно время на обдумывание. Затем они приватно сообщили банкиру, что готовы и дальше пользоваться услугами его банка и работать с ним, но ни в коем случае не с его настроенным против арабов помощником. Стороны пришли к соглашению, в том числе и по вопросу о помощнике — больше он в этом банке не работает.
Когда-то одна фирма представляла свое техническое изделие на рынке, относительно свободном от конкуренции. Полагая, что выйти на этот рынок несложно, в компании не уделили достаточно внимания личным характеристикам человека, назначенного ее менеджером по продажам в Европе. Это обернулось большой ошибкой. Этот человек не любил французов и не предпринимал ничего — ни чтобы вызвать их доверие, ни чтобы изучить их культуру или язык. Его неприязнь доходила до того, что он невежливо обращался с персоналом отдела продаж. Появившийся вскоре конкурент захватил большую часть рынка и переманил большинство сотрудников из злополучного отдела продаж.
Подобно этому, руководитель компании из Люцерна (Швейцария) вел переговоры с японской фирмой о деловом начинании, не понимая, как важны для японцев личные отношения, и поплатился за это. Президент японской компании оплатил встречу в Токио и заявил: "Я не буду вести дела с человеком, который не любит японцев!". Бизнесмен из Люцерна полагал, что сумеет скрыть свою неприязнь к японцам во время пребывания в стране, но президент японской компании разглядел ее сквозь маску. Поэтому японский руководитель отказался заключать сделку, хотя партнерство, без сомнения, принесло бы немалые выгоды.
Важно не только отношение сотрудников к делу. Человек может иметь хорошие намерения, но просто не обладать достаточной квалификацией для работы. Вот несколько примеров. Крупная американская компания — изготовитель приборов, столкнувшись с трудностями в Испании, послала туда трех уполномоченных для улаживания конфликтов. В компании не учли лишь одного: никто из них не говорил на испанском. После безуспешных попыток объясниться испанцы совершенно потеряли уважение к этим трем специалистам. Про­блемы обострялись, пока на помощь не отправили менеджера, владеющего испанским языком.
Нечто похожее произошло и в Германии. Американского менеджера, который знал пару слов на немецком, послали в Германию обсудить маркетинговые планы с менеджерами тамошнего дочернего предприятия. Но немецкие менеджеры тоже лишь немного знали английский. Обе стороны безуспешно пытались понять друг друга, хотя, по правде говоря, как следует это не получалось. В конце концов они расстались, уверенные, что достигли соглашения. Позже обнаружилось, что во время деловой встречи упустили многие важные вопросы, а компания потеряла немало благоприятных возможностей.
Даже если менеджер добросовестно относится к делу и владеет иностранным языком, это еще не гарантирует успеха. В компании Raytheon наняли американцев итальянского происхождения для управления делами на Сицилии, но это не дало того эффекта, на который надеялись. В этом случае причиной было происхождение менеджеров. Их семьи были родом с материка, а не с Сицилии, поэтому их не приняли и им не поверили.
Работающему за границей менеджеру, если он хочет избежать промахов, необходимы особые способности и черты характера. Вот самые важные из них:
• опыт ведения дел;
• внимание к фактам, а не склонность к необоснованным заключениям;
• умение ладить с людьми;
• широкий кругозор;
• осознание культурных различий и толерантность к иным культурам;
• опыт взаимодействия с носителями иной культуры;
• способность адаптироваться к новой среде, идеям и проблемам;
• способность изучать иностранные языки.
Этот перечень далеко не полон. Но из него видно, что раз для успеха необходимо столь многое, то неудивительно, что бизнесмены иногда допускают ошибки.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
6.3. Менеджмент. Часть Третья. 6.5. Трудовые отношения





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта