Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

6.3. Сценарии и метод мозгового штурма

Использованию нами сценариев предшествовало совместное (с нашей группой ICL 2020 Group) изучение ряда методов мышления о будущем. Возраст участников группы составлял около 30 лет. Большинство этих людей уже успели к тому времени проработать в своей компании не менее пяти лет и рассматривались в качестве реальных кандидатов на руководство компанией примерно через 15 лет.
Мы начали с того, что провели ряд собраний по методу "чистого мозгового штурма". Такой подход оказался весьма контрпродуктивным. Участникам собраний было очень непросто достичь единогласия в вопросах представлений о будущем и все дискуссии, как правило, сводились к безрезультатным спорам.
Впоследствии мы провели с ними ряд семинаров на основе сценариев, пытаясь сфо­кусировать их мышление на потенциальных проблемах, которые могут возникнуть к 2020 году. В ходе этих семинаров рассматривались технологии, рынки и профессии. Результаты семинаров были использованы при разработке стратегических планов данной компании. Предложенный шаблон основывался на двух описанных ниже важнейших движущих неопределенностях. Эти неопределенности оказывают влияние на среду, в которой приходится действовать компаниям, разрабатывающим стратегии с целью получения выигрыша от реструктуризации рынка и выступающим либо в роли "успешных нападающих", либо в роли "успешных новичков на рынке".
• Легкость выхода на рынок. Это совокупность критериев, которые определяют легкость выхода на рынок фирм-новичков - даже тех, доля рынка и инфраструктура которых когда-то, возможно, обеспечивала существенное конкурентное преимущество, и тех, которые представляют отрасли с жесткими регуляторными ограничениями (например, телекоммуникации и банковское дело). Новые технологии и новые способы выхода на клиентов снижают ценность существующих инфраструктур.
• Степень, в какой компании способны производить продукты, отвечающие потребностям индивидуальных клиентов. Это совокупность критериев, которые определяют степень, в какой компания оказывается в состоянии приспосабливать свои предложения - в том числе внешний вид продукта и его цену - к потребностям индивидуальных клиентов, что дает ей возможность привлекать прибыльных клиентов (или избавляться от неприбыльных). В будущем степень способности производить продукты, отвечающие потребностям индивидуальных клиентов (или, как ее называют по-другому, степень индивидуализации), может быть высокой или низкой в зависимости от наличия информации, поддерживающей этот процесс, а также от степени, в которой законы, обеспечивающие неприкосновенность личной жизни, и другие факторы ограничивают способность компании вносить требуемые изменения в свои предложения и корректировать ценовые стратегии. Данная степень также помогает определить, насколько легко компаниям-новичкам удастся атаковать "старожилов" отрасли, особенно в тех случаях, когда эти компании еще не выполняли анализ прибыльности клиентов.
Таким образом, первый из этих движущих факторов отражает легкость, с которой компании-новички могут создать требуемую инфраструктуру, обеспечить для себя канал распределения и получить разрешение регуля-торных органов для выхода на рынок. Второй из этих движущих факторов отражает легкость, с которой компании-новички могут "нацелиться" на желательных для себя клиентов и, следовательно, отобрать у компаний-старожилов желательную для себя долю рынка и соответствующую прибыль.
Сценарии и метод мозгового штурма
Объединение этих движущих факторов позволило создать четыре сценария, представленные в схематическом виде на рис. 6.1.
В ходе семинара подгруппы, на которые поделили всех участников, обсуждали компетенции, благоприятные возможности и угрозы, создаваемые этими сценариями для отдельных лиц, компаний и отраслей. Это обсуждение проходило в достаточно широких рамках, причем в качестве докладчиков выступали представители небольших учреждений, крупных корпораций и научных организаций. Группа в целом не пыталась достичь единогласия, однако могла оценивать способы ведения конкурентной борьбы в условиях каждого из сценариев. Каждый из участников извлек для своей организации собственные уроки из этого обсуждения.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
6.2. Семинары, посвященные разработке сценариев 6.4. Семинар на тему как будет выглядеть маркетинг в 2005 году





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта