Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

6.2. В исправительной колонии.Часть Вторая.

Даже обеспокоенный сложившейся ситуацией и несколько разочарованный своей профессиональной судьбой, я соблюдал предписанные компанией правила намного тщательнее, чем большинство остальных служащих. Каждое утро в 9.00 я уже должен был находиться на своем рабочем месте. Однажды в результате непо­ладок с масляным насосом моя машина начала глохнуть и работать с перебоями, и я с ужасом обнаружил, что могу опоздать на работу на 10 или 15 минут. В панике я остановился возле телефонного автомата и в 8.45 позвонил секретарю моего на­чальника, чтобы предупредить ее о возможной задержке. Когда я добрался на ра­боту с опозданием в 30 минут, она язвительно заметила, что не стоило волноваться и беспокоить других по такому пустяковому поводу. Но я был очень пунктуальным человеком и чувствовал себя обязанным соблюдать все правила. Однажды утром мне нужно было сходить в детский сад к Джошуа и я пришел к Харли отпроситься, пытаясь подробно объяснить причину моего вынужденного отсутствия. Он был так добр ко мне, что отпустил меня, сказав, что не нуждается ни в каких объяснениях. Но я был слишком педантичен и молод, чтобы суметь воспользоваться преиму­ществами этой разумной свободы. Много лет спустя, уже работая в другой ком­пании, я осознал, что на протяжении долгого времени мог заниматься там любым понравившимся мне делом, и вряд ли бы кто-нибудь заметил это. Мой друг Марк Кенигсберг в конце 1986 года, незадолго до своего перехода в Salomon Brothers, по­свящал немалую толику своего рабочего времени изучению книг по теории выбора, стараясь отыскать методы расчета стоимости американского опциона. Я сомнева­юсь, чтобы кто-нибудь действительно был в курсе того, над какими вопросами он работал. Если бы ему удалось совершить величайшее открытие, то это не принесло бы прямой коммерческой выгоды Центру анализа бизнес-систем. Кто же тогда бы выиграл от этого?
Центр анализа бизнес-систем. Или это был Центр анализа систем-бизнеса? Я действительно не помню. Он включал в себя сотню сотрудников, работающих в пятиэтажном здании, которые в прошлом были учеными и занимались исследова­ниями в различных отраслях наук, а теперь консультировали многочисленные под­разделения AT&T по вопросам бизнеса, имеющим некоторое отношение к матема­тике. Мы находились под управлением нашего директора Джима Даунса, которому было около пятидесяти лет; большую часть своей карьеры он посвятил прикладной математике и в настоящее время рассчитывал на получение заслуженно заработан­ных земных благ.
Все сотрудники в большей или меньшей степени испытывали страх перед Даунсом. Складывалось впечатление, что он относился к взаимоотношениям в коллективе как к Олимпийским играм, постоянно совершенствуя при этом свой собственный стиль беседы "джиу-джитсу", основная задача которого сводилась к быстрому выведению оппонента из состояния равновесия. Достигал он постав­ленной цели посредством агрессивных словесных нападок, двусмысленных фраз и смутных утверждений по поводу любой обсуждаемой темы. К моему огорчению, непосредственное начальство Даунса восхваляло его непостижимую мудрость. Однажды Роджер Лоунштейн, корреспондент Wall Street Journal и автор книги When Genius Failed (Когда гении ошибаются), рассказывал о Джоне Меривезере, который "никогда не вступал в игру, если не обладал преимуществом". Даунс был убежден, что он обладает преимуществом во всех сферах. Ему необходимо было любой ценой доминировать в коллективе. Чем бы вы ни интересовались и какими бы фактами ни располагали, это было своеобразным вызовом, который вынуждал Даунса дать вам почувствовать, что вы никогда и ни в чем не сумеете его превзойти. Если Марк Кенигсберг позволял себе вставить слово и внести предложение по поводу решения проблемы с предельными значениями теплопроводности, Даунс начинал протяжно рассказывать о чем-нибудь умном (но не имеющим отношения к делу), к примеру, о достижениях двадцатилетней давности, которые стали воз­можными благодаря анализу Фурье. Когда он замечал, что мы небольшой группой во время обеденного перерыва собираемся совершить забег на длинную дистан­цию, он тут же присоединялся к нам, несмотря на то, что только что пообедал. Он в бешеном темпе обгонял всех нас, показывая свое превосходство над моло­дыми сотрудниками, бегущими на пустой желудок; так продолжалось до тех пор, пока он не сходил с дистанции из-за схвативших его судорог и спазмов. Я чувство­вал себя неуютно в его компании, поэтому старался держаться от него подальше, но однажды, когда мы в очередной раз завели претензионную беседу о медита­ции как о способе достижения самоотверженности и смирения, он начал наста­ивать на том, что является более скромным и смиренным по сравнению со всеми нами. Ирония данного аргумента практически повергла меня в состояние шока и, естественно, это утверждение не имело ничего общего с действительностью. Я по­лагаю, что главной его проблемой, присущей многим ученым и академикам, был преувеличенный страх перед потенциально опасной конкуренцией, в результате чего он стал невероятно беспокойным менеджером.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
6.1. В исправительной колонии 6.3. В исправительной колонии.Часть Третья.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта