Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

6.2. Интеграция поставщика в процесс создания нового продукта. Часть Вторая.

4. Руководители автомобильных линеек (Vehicle Line Executives - VLE) должны быть спе­циалистами, хорошо разбирающимися в затратах, конкретном содержании и уровнях инвестиций соответствующих программ. После (а возможно, и непосредственно до) подписания контракта никакие запросы, ка­сающиеся "переоценки" (из этого ничего не выйдет в любом случае) или "увеличения объ­ема" содержания, уже не могут приниматься во внимание без соответствующего подкреп­ления. VLE необходима программа на случай непредвиденных обстоятельств, касающаяся поправок или улучшений, вносимых "в последнюю минуту" (возможно, мне также пона­добится такая программа). Однако, когда речь идет об отстаивании собственной позиции по затратам, VLE рано или поздно придется стать непопулярной личностью, "справед­ливым диктатором". Эта позиция должна оставаться незыблемой. Программам, которые не в состоянии обеспечить достижение целей, связанных с затратами, вообще не должно быть места.
5. Нынешнее "наполнение" автомобилей большей частью бесполезно с точки зрения ин­дивидуализации решений о покупках.
Большинство покупателей хоть и высказываются за приобретение автомобиля, который имел бы оригинальный, необычный и впечатляющий вид и богатый, "отражающий стои­мость" интерьер, но им, в первую очередь, требуются мощная трансмиссия, превосходная динамика и, несомненно, безопасность, надежность и качество. Однако представления о том, будто колоссальные достижения в сфере распознавания речи, технологий отображе­ния, многофункциональных дисплеев, интеллектуальных приборных панелей, узорчатых напольных ковриков и т.п., способны преодолеть те или иные недостатки (или хуже того, некую "усредненность"), совершенно беспочвенны. Совершенно нельзя полагаться на ут­верждения фокусирующих групп о том, "что именно понравится покупателям в их очеред­ном автомобиле", поскольку они - в ходе проектирования! - реально ни за что не отвеча­ют. (Вспомним, например, высокие рейтинги "желательности", полученные "говорящим автомобилем" или "полностью цифровыми" приборными панелями.) Модели, которые сегодня пользуются наибольшей популярностью (Honda, Toyota, Audi, VW), как правило, не отличаются "высоким наполнением", а если таковое и предоставляется, то лишь по особой просьбе клиента и за дополнительную плату. "Базовая" модель Camry действительно оста­ется базовой!
6. Нужно повысить роль конструкторского отдела.
Один из вас сказал мне однажды, что конструкторский отдел "до смерти задавлен корпо­ративными условностями". Нынешняя тенденция заключается в том, что каждый считает своим долгом втиснуть в конструкцию автомобиля всевозможные "последние достижения науки и техники". Все это ложится непосильным бременем на плечи конструкторов, кото­рым отводится роль простых исполнителей чужой воли.
7. Снижение сложности - благородная цель. Но это не может быть первоочередной кор­поративной целью.
Стандартизация ради сокращения перечня материалов, упрощения задач технологи­ческой подготовки и выпуска новой продукции, выбора оптимальных цен, уровней ди­лерских запасов готовой продукции и т.п., безусловно, является стоящим делом. Однако стандартизация может оказаться контрпродуктивной, если она ведет к сокращению при­быльности продукции, т.е. когда потеря чистого дохода оказывается больше, чем продек­ларированная экономия в соответствующих сферах.
При этом целесообразно руководствоваться следующим правилом: если речь идет о предложении какой-либо дополнительной возможности, предполагающей значитель­ные затраты с окупаемостью не выше 70-75%, принятие этой дополнительной возможно­сти в качестве стандарта будет связано с дополнительными затратами. Если речь идет об установлении "цены за", значительной части потребителей предлагается выложить деньги за нечто такое, что в действительности им не нужно. Если же это "проглочено" и не выра­жено в цене, мы сокращаем прибыль, не повышая стоимости для тех, кого данная допол­нительная возможность не интересует.
Мой личный опыт говорит о том, что дополнительные возможности, обеспечивающие 25­40% прибыли, должны оставаться лишь дополнительными возможностями (возможно, сгруппированными по пакетам); дополнительные возможности, обеспечивающие свыше 75% прибыли, должны становиться стандартом. Зона между 40 и 75% требует принятия решения в каждом конкретном случае в ходе конструктивного диалога между заинтересо­ванными сторонами.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
6.1. Интеграция поставщика в процесс создания нового продукта 6.3. Интеграция поставщика в процесс создания нового продукта. Часть Третья.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта