Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

6.16. Будущее интеграции поставщиков

Компании, охваченные этим исследованием, обладали в среднем шестилетним опы­том интеграции поставщиков в процесс разработки новых продуктов. В будущем они рассчитывают повысить "коэффициент интеграции" поставщиков, вовлекая их в про­цесс разработки новых продуктов на еще более ранних стадиях, чем это принято делать сейчас. Респондентов, участвовавших в опросе, попросили охарактеризовать эффектив­ность конкретных действий, связанных с интеграцией поставщиков, а также эффектив­ность проекта в целом, в котором был задействован поставщик. В среднем, респонденты считали как конкретные действия, связанные с интеграцией поставщиков, так и эффек­тивность проекта в целом весьма успешными.
Неудивительно и то, что результаты опроса продемонстрировали значительный раз­брос в уровне удовлетворенности компаний своими действиями, направленными на ин­теграцию поставщиков. По сути, лишь 20% респондентов утверждали, что они "в на­стоящее время полностью удовлетворены результатами своих действий, направленных на интеграцию поставщиков". Свыше 45% не могли утверждать этого. Несмотря на столь противоречивые результаты, респонденты не собираются в будущем отказываться от ин­теграции поставщиков. Более того, они ожидают, что важность интеграции поставщиков со временем не снизится. На это указывает тот факт, что свыше 70% респондентов были согласны с тем, что "ожидания, связанные с результатами интеграции поставщиков, со временем значительно возрастут". Наряду с этим, такие результаты, по-видимому, ука­зывают и на то, что многие компании уже сейчас понимают важность интеграции по­ставщиков, однако им пока еще не удалось усовершенствовать этот процесс до такой степени, чтобы успешно реализовать его на практике.
Развитие возможностей поставщиков
На начальных стадиях разработки нового продукта группа по новым продуктам может посетить предприятия поставщиков и выяснить, какие у этих поставщиков возникнут проблемы с исполнением ожиданий, касающихся объемов выпуска изделий, закупаемых у этих поставщиков. Безусловно лучше, если подобные проблемы удастся выявить еще до того, как соответствующий продукт выйдет на стадию полномасштабного произ­водства. Пытаясь решить подобные проблемы, многие компании принимают на воору­жение стратегию, которая получила название "развитие поставщика". Ведущие органи­зации не просто предлагают поставщику внести те или иные коррективы в свою деятель­ность, а все чаще сами принимают меры к совершенствованию его деятельности. Неред­ко это означает необходимость непосредственного сотрудничества с поставщиком для выявления и решения его проблем. Помощь со стороны компании-покупателя может принимать форму поддержки в разработке технологии производства, финансовой под­держки или даже поддержки со стороны окружения самого поставщика. Ниже приведены примеры того, как разные организации применяют такие подходы.
Поддержка в разработке технологий
Одна из американских автомобилестроительных компаний уже в течение многих лет использует для развития поставщиков группу из 15-16 технологов. Эти работники спе­циализируются в таких направлениях, как литье и станочная обработка. Как правило, они действуют в так называемом "реактивном" режиме, т.е. реагируют на проблемы с ка­чеством или поставками после того, как эти проблемы проявят себя. Если, например, у кого-либо из поставщиков постоянно возникают проблемы с технологическим про­цессом и обычные контакты не помогают решить эти проблемы, за дело принимаются специалисты-технологи. Эти специалисты обладают необходимой квалификацией, по­зволяющей им контролировать работу технологической линии поставщика, квалифици­рованно общаться с производственным персоналом компании-поставщика и уяснить сущность возникшей проблемы. Затем, совместно с представителями компании-постав­щика, они пытаются определить глубинные причины этой проблемы и найти ее перспек­тивные решения. На весь этот процесс может уйти несколько дней, в течение которых специалистам-технологам придется несколько раз посетить предприятие компании-поставщика. После того как решение проблемы будет найдено, группа специалистов-технологов переключается на другого поставщика. Так они и колесят по миру, гася "пожары" то в одном, то в другом месте. До недавнего времени почти 90% деятельности этой компании, направленной на развитие поставщиков, носили, по сути, реактивный характер, и только оставшиеся 10% - упреждающий характер. Одна из задач этой ком­пании заключается в том, чтобы поменять эти показатели местами.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
6.15. Оценка скорости технологических перемен 6.17. Финансовая поддержка и обеспечение оборудованием





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта