Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

6.13. Оценка результатов работы по внедрению ваших рекомендаций. Часть Вторая.

Нельсон: Это общепринятый прием, которым пользуются в торговле. Продавцы задают своим потенциальным клиентам ряд наводящих вопросов: "Не хотели бы вы увеличить свою производительность и снизить свои затраты?" Все это подводит клиента к тому крючку, который и был для него заранее подготовлен. Все происходит как бы "случайно", само собой. Главное, чтобы человек думал, что он принял решение абсолютно самостоятельно и имеет на него "право собственности".
Эван Роуз: Верно! Если клиент "не купится" на ваши рекомендации, то у вас нет ни малейшего шанса внедрить те изменения, на которых вы настаиваете. Клиент действительно должен иметь "право собственности" на те идеи и про­граммы, которые ему предлагаются.
Нельсон: Что вы делаете, если клиент отказывается их "приобретать". Вы продолжаете убеждать клиента? Или же вы в таком случае отступаете?
Эван Роуз: Если клиент отказывается их "приобретать", то я считаю, что в этом случае мы плохо их представили. Тут может иметь место дефицит информации или же неправильно выбранный подход. Возможно, мы дали клиенту недостаточно информации, чтобы он принял правильное решение. Если клиент не хочет приобретать наши идеи, то мы, прежде всего, должны разобраться, почему это случилось. Чтобы решить этот вопрос, необходимо взглянуть на сложившуюся ситуацию глазами клиента. С другой стороны, для того чтобы работать эффективно, совсем не обязательно вводить все изменение сразу. Иногда мы можем их вводить и поэтапно. Если существует возможность получить согласие клиента на осуществление первой части предлагаемой программы, что позволит продемонстрировать ему ее преимущества, то я всегда только "за", так как это дает возможность продолжать сотрудничество, опираясь на уже достигнутые успехи. Для того чтобы достичь успеха, важно, чтобы между вами и клиентом были открытые и доверительные отношения. И вы должны всегда действовать в интересах клиента.
Нельсон: Что еще вы делаете, чтобы способствовать "приобретению в собственность" ваших рекомендаций клиентом?
Эван Роуз: Когда мы начинаем сотрудничать с какой-либо организацией, мы проводим анализ, позволяющий рассмотреть состояние дел в компании в целом. Сюда входит все - от финансового положения компании до численности работающих в ней сотрудников (и оценки их работы), от диагностики состояния дел в этой организации до проверки систем, на­правляющих ее хозяйственную деятельность. По завершении этой части нашей программы мы получаем хорошее представление о ее перспективах, стилях управления ее основных специалистов, а также о климате в ее руководящем составе и среди рядовых сотрудников. Большинство наших клиентов в курсе, что у них существуют определенные проблемы, требующие решения, некоторые из которых они уже выявили сами. Но их планы рушатся из-за того, что они не могут решить эти проблемы самостоятельно. Поэтому, когда мы предоставляем клиенту результаты проведенного нами анализа, он обычно соглашает- ся: "Конечно, все эти вопросы реально представляют собой те проблемы, которые нам необходимо решить". А тогда мы начинаем подталкивать их к "приобретению права собственности" на наши идеи.
Нельсон: Внутренней политикой организации клиента вы также занимаетесь?
Эван Роуз: Постоянно! Самое сложное в нашей работе - это борьба с управленцами среднего звена, которые не доверяют нам и в то же самое время не верят в свои собственные силы. Хозяева видят проблемы, которые нуждаются в решении, и их, возможно, беспокоит то, что среднее административное звено, пожалуй, не в состоянии сделать этого. А тут на сцене появляется консультант со стороны (приглашенный за кругленькую сумму), который вскрыл некоторые из тех проблем, уже известных среднему звену, и который предложил программы, похожие на те, которые обсуждались этим средним звеном для решения упомянутых проблем. К сожалению, среднему звену так и не удалось осуществить эти программы или решить возникшие проблемы; все потому, что у этих людей не было соответствующей подготовки или нужных ресурсов. А когда вдруг появляемся мы, нас воспринимают как угрозу их полномочиям и авторитету. Для того чтобы наша работа была эффективной, нам надо преодолеть возникший барьер и установить с этой группой доверительные отношения. Это у нас получается тогда, когда мы сможем немного смягчить их разочарования и обучить их решать определенные про­блемы. Важно, чтобы управленцам среднего звена достались все лавры за достигнутые успехи.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
6.12. Оценка результатов работы по внедрению ваших рекомендаций 6.14. Оценка результатов работы по внедрению ваших рекомендаций. Часть Третья.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта